Modele w Coachingu

Na tej stronie znajdziesz możliwie wyczerpującą listę modeli stosowanych w coachingu. I od razu, na samym początku, chciałbym podkreślić, że dla mnie czym innym jest model coachingowy, a czym innym metody lub narzędzia stosowane w danym modelu coachingowym. Mówię tu w swoim imieniu, ale sądzę, że jestem w tym podejściu zgodny ze standardami ustalonymi przez uznane autorytety. Podążając za Sokratesem staram się również zapewnić, że dokładnie wiemy, o czym mówimy, tak samo to rozumiemy, i dzięki temu Ty, drogi czytelniku, uzyskasz klarowną i łatwą do zweryfikowania informację. 

Przez model coachingowy rozumiem coś nadrzędnego, coś co określa strukturę i zasady przyjętego podejścia. Natomiast w ramach tej struktury i zgodnie z określonaymi zasadami możemy stosować wybrane metody i narzędzia. I żeby być konsekwentym, chcę również podkreślić, że metoda, to nie to samo, co narzędzie. 

Może krótki przykład odnoszący się do prowadzenia badań socjologicznych dobrze to zaprezentuje. Badania można prowadzić wg różnych modeli, jedną z metod stosowanych w danym badaniu może być ankieta (inną może być wywiad), a narzędziem może być zestaw konkretnych pytań (lub np. konkretne oprogramowanie automatyzujące zbieranie odpowiedzi).

W dalszej części znajdziesz opis modeli stosowanych w coachingu. Pokazuje on najważniejsze ich cechy, źródła pochodzenia oraz różnice między nimi.

Model coachingowy GROW

Model GROW to "klasyka gatunku", ugruntowany, sprawdzony i najczęściej stosowany model coachingowy.


Jego wspóltwórcą i głównym popularyzatorem jest Sir John Whitmore, ojciec coachingu biznesowego.


Sir John opracował go wraz z Graham'em Alexander i Alan'em Fin, a świat usłyszał o tym modelu po raz pierwszy w roku 1992 dzięki książce napisanej przez Sir John'a Whitmore pt. Coaching for Performance. Od tego momentu rozpoczęła sie światowa kariera modelu GROW, a książka Sir John'a uznawana jest za biblię coachingu biznesowego.

GROW Model by Coaching-Culture-At-Work

źrodło grafiki: www.CoachingCultureAtWork.com

Goal - Główny cel (co chcesz osiągnąć?)

Identyfikacja celu jest kluczowym etapem w procesie coachingowym. Warto poświęcić czas na to, aby bardzo dokładnie go przeanalizować.

 

  • Co chcę osiągnąć?

  • Na ile mój cel jest konkretny, realny, istotny i ograniczony czasowo?

  • PO CO chcę go osiągnąć? Co mi to da? Jakie korzyści mi to przyniesie?

  • Po czym będę wiedzieć, że osiągnąłem swój cel? Co się zmieni w stosunku do obecnej sytuacji?

  • Czy to na pewno jest MÓJ cel? A może coś, co chcę zrealizować pod wpływem/ze względu na kogoś innego?

Reality - Rzeczywistość (Gdzie TERAZ jesteś? Co się dzieje?)

Poświęcenie czasu na analizę aktualnej sytuacji pozwala po pierwsze ją urealnić (czyli np. oddzielić fakty od naszych spekulacji lub interpretacji), po drugie spojrzeć na nią z różnych punktów widzenia (a więc poszerzyć naszą perspektywę patrzenia) i dzięki temu przygotować solidny grunt do określenia i wyboru opcji w kroku następnym.

 

  • Co dzieje się w tym momencie? Jak jest teraz?

  • Co widzę? Co słyszę? Co czuję? Co robię? Jak się zachowuję?

  • Jeżeli idealnej sytuacji (sytuacji osiągnięcia celu) przypisałbym liczbę 10, to jak oceniłbym obecną sytuację w skali od 1 do 10?

  • Czy osiągnięcie oczekiwanego postępu warte jest mojego wysiłku? Może w tym kontekście obecna sytuacja wcale nie jest taka zła, jak myślałem?

  • Jakie działania już podjąłem? Co działa? Co nie działa?

Options - Opcje (Co mógę zrobić? Jakie są MOŻLIWOŚCI?)

Ten etap służy do wygenerowania możliwych rozwiązań poprzez możliwie szerokie spojrzenie na siebie i swoje otoczenie.

 

  • W jaki sposób mogę osiągnąć swój cel? Co mógłbym zrobić, aby przybliżyć się do celu?

  • Co jeszcze mogę zrobić? (to pytanie warto często powtarzać) Co warto przestać robić, abym mógł osiągnąć swój cel? (sprytne pytanie!) Co jeszcze?

  • Kto mógłby mi pomóc w osiągnięciu mojego celu? Z jakich zasobów mógłbym skorzystać, aby osiągnąć swój cel? Czy znam kogoś, kto zrealizował już taki cel? Czego mogę się z tego nauczyć?

  • Jakie widzę inne możliwości dojścia do celu?

  • Gdybym nie był ograniczony czasem, co jeszcze mógłbym zrobić?

  • Gdybym nie był ograniczony jakimikolwiek innymi przeszkodami, co jeszcze mógłbym zrobić?

Will - Wola (Co ZROBISZ? Jak BARDZO CHCESZ to zrobić?)

To etap, na którym podejmujesz decyzję dotyczącą tego, jakie konkretne działania podejmiesz.

 

  • Którą z opcji wybieram? Która z nich jest dla mnie najlepsza na obecnym etapie? Dlaczego?

  • Jeżeli maksymalny poziom motywacji okreśłiłbym liczbą 10, to jak w skali 1-10 oceniłbym swoją chęć do zrealizowania wybranej opcji?

  • Co w związku z tym wyborem chcę zrobić? Jaki będzie mój pierwszy krok? Od czego zacznę? Co mogę zacząć robić od zaraz?

  • Jak będę sprawdzać, czy wybrane działania przybliżają mnie do wybranego celu?

  • Jak będę świętować swoje postępy? Jak siebie sam docenię za osiągane efekty?

Elastyczność modelu GROW

Ważne jest, aby podreślić, że podane powyżej elementy GROW nie zawsze muszą przebiegać tylko i wyłącznie w takiej kolejności. Skuteczna rozmowa coachingowa zwykle zaczyna się od zbadania Celu i Rzeczywistości, ale potem może przebiegać pomiędzy wszystkimi czterema elementami.

Flexibility of GROW Model by Coaching-Culture-At-Work

źrodło grafiki: www.CoachingCultureAtWork.com

Od momentu opublikowania modelu GROW, pojawiły się pewne różnice w interpretacji  elementu "W”. Czasami nadaje się mu znaczenie "Wrup up" (zamknięcie, podsumowanie), a czasami "Way forward"  (dalsza droga lub jakie działania podejmiesz?). Sir John Whitmore jednoznacznie jednak wyjaśniał, że "W" oznaczało „Wolę” w sensie posiadania woli do podjęcia zobowiązania i że ta interpretacja jest ważną częścią modelu.

Z drugiej strony Sir John nie chciał , aby ludzie niewolniczo podążali za tym wzorem. Jest to jedynie struktura zapewniająca świadomość, jaki rodzaj pytania będzie najbardziej produktywny w danym momencie.
To, do jakiego elementu odnosi się pytanie Coacha, zwykle ma większe znaczenie niż samo pytanie. Pytania dotyczące celu dodają energii, pytania dotyczące rzeczywistości zapewniają jasność, a pytania dotyczące opcji i działań zamieniają pomysły w osiągnięcia.

źródła:

  1. Whitmore, Sir J. (2019) Coaching for Performance. London, Brealey

  2. Wilson, C. (2020 Ed3) Performance Coaching: a Complete Guide to Best Practice Coaching and Training. London, Kogan Page

     

Wariacje Modelu GROW

Można spotkać różne wariacje modelu GROW, np. TGROW, SGROW, GROOW, I-GROW i ReGROW. Chciałbym jednak podkreślić, że każda z nich jest tylko próbą kreatywnego dodania czegoś do bardzo spójnego modelu.

Dla porządku jednak opiszę po krótce model TGROW, który wg mnie, jako jedyny spośród innych wariacji, wnosi coś istotnego do modelu matki.

Model coachingowy TGROW

Autorem modelu TGROW jest Myles Downey, a opisał  go w swojej książce Effective Coaching.

"T" oznacza "Topic" (temat), innymi słowy jest to dość szeroki obszar, którym chce się zająć osoba coachowana.


Wg autora na początku rozmowy sensowne byłoby zrozumienie i wyjaśnienie tematu i jego skali. Zrozumienie szerszego obrazu tego, dlaczego jest to ważne dla Coachee i być może dla jego długoterminowej wizji.
Na tym etapie można odkryć kwestie, które różnią się od tych, z którymi Coachee "usiadł do stołu", a być może nawet spowoduje to kompletną zmianę tematu  rozmowy.

Mając etap Tematu oddzielony od etapu Celu, możemy odróżnić większy obraz od konkretnych celów, które mają z niego wyniknąć. Pomaga to również stworzyć solidną podstawę i zapewnić, że cele nie zostaną ustalone przedwcześnie, zanim ogólny obraz zostanie wyjaśnionyNa przykład wyznaczenie celów przed sprawdzeniem motywacji, która się za nimi kryje, może prowadzić do zdefiniowania celów drugorzędnych.

Przykładowe pytania, które można zadać na tym (przed)etapie, są następujące:

  • O czym chciałbyś porozmawiać?

  • Co jest dla Ciebie ważne? Z jakiego powodu?

  • Co się za tym kryje? Co by to dla ciebie znaczyło?


Pozostała część modelu coachingu TGROW jest zgodna z tradycyjną strukturą GROW, a więc w skrócie:

T -Temat–wyjaśnienie i zgłębienie tematu

G -Głowny cel–wyznaczenie konkretnych celów – długo/krótkoterminowych oraz na samą sesję

R -Rzeczywistość–zrozumienie, gdzie obecnie znajduje się Coachee w odniesieniu do swoich celów

O -Opcje–eksploracja opcji poruszania się naprzód

W -Wola (Podsumowanie/Droga do przodu)–identyfikacja i uzgodnienie konkretnych działań

Na koniec tej części odnoszącej się do wariacji modelu GROW chciałbym dodać, że często spotykam się z nieporozumieniem, w którym myli się model coachingowy GROW z modelem GROWTH. I to na różne sposoby.

Po pierwsze, można znaleźć "model" coachingowy GROWTH, ale świadomie używam cudzysłowu, gdyż moim zdaniem jest on marketingowym nadużyciem. Jego autorem jest Cindy Chen, twórczyni Growth Centered Coaching, która do modelu GROW dodała dwie kolejne literki:

 

T for Tactics

H for Habits (które mają odzwierciedlać sustainable growth).

To brzmi tak, jakby oryginalny model GROW nie był zorientowany na wzrost/rozwój. I tak, jakby w jego wyniku nie  następowały twałe zmiany. Ja nie mogę się z tym zgodzić.

Po drugie, istnieje model GROWTH opracowany w 1998 r. przez profesora Larry'ego E. Greiner, ale dotyczy faz przez które przechodzi w swoim rozwoju każda firma. Dotyczy więc wzrostu (Growth) organizacji - nie jednostki.

Po trzecie, istnieje model Growth, który jest modelem wzrostu  i planem rozwoju produktu stosowanym w marketingu. Rejestruje on sposób, w jaki produkt pozyskuje i utrzymuje użytkowników oraz dynamikę między różnymi kanałami i platformami sprzedaży.

Solution Focused Coaching - modele coachingowe SIMPLE i OSKAR

Obydwa modele mają swe korzenie w metodzie zwanej  Solutions Focused Therapy. Natomiast Paul Z. Jackson i Mark McKergow zastosowali to podejście w coachingu i po raz pierwszy opisali w swojej książce pt. The Solutions Focus: Making Coaching and Change SIMPLE
 

W ten sposób powstał nurt coachingu, który, jak piszą autorzy, w szczególny sposób koncentruje się na rozwiązaniach (a nie problemach), buduje na mocnych stronach (a nie zajmuje się słabościami) oraz poszukuje pozytywnych dróg naprzód (a nie bada barier). Kierując energię w pozytywny sposób, skupiając się na mocnych stronach i pracując nad rozwiązaniem, Coachee będzie czuł się zmotywowany i pobudzony, a nie pozbawiony energii, czego wg autorów doświadcza się, gdy omawiane i analizowane są problemy oraz trudności.

źródła:

  1. "The Solutions Focus: Making Coaching and Change SIMPLE" by Paul Z Jackson and Mark McKergow

  2. "Coaching Plain & Simple: Solution-focused Brief Coaching Essentials" by Peter Szabo
     

Model coachingowy SIMPLE

Tak jak w przypadku modelu GROW (i jego wariacji), nazwa modelu SIMPLE jest skrótem pochodzącycm od pierwszych liter elementów modelu. A składa się on z elementów następujących:

  • Solutions not problems

  • In-between – the action is the interaction (interakcja w działaniu)

  • Make use of what’s there (wykorzystaj to, co masz)

  • Possibilities – past, present and future (możliwości z przeszłości, teraźniejszości i przyszłości)

  • Language – clarify and understand (prosty, zrozumiały język)

  • Every case is different (każdy przypadek jest inny)

Ponieważ moim zdaniem w swej idei model ten nie odbiega istotnie od modelu GROW, opiszę tu szerzej tylko literkę 'L', czyli element Language. Po raz kolejny wracamy do Sokratesa i do skupienia się na prostocie i pełnym, obopólnym  zrozumieniu tego, o czym rozmawiamy. Zadaniem Coacha jest rozmowa z Coachee w taki sposób, aby używane przez niego „wielkie” słowa przełożyć na język prosty i zrozumiały. Jak również pomóc Coachee pozbyć się iluzji poprzez "ukrywanie się" za pewnymi pojęciami. 

Model coachingowy OSKAR

OSKAR składa się z takich elementów:

  • Outcome (ustalenie oczekiwanego rezultatu)

  • Scaling (skalowanie odległości rezultatu od stanu obecnego/protokół rozbieżności)

  • Know-How (wiedza, zasoby, szukanie możliwości, generowanie pomysłów)

  • Affirm & Action (wzmacnianie silnych stron, wzmacnianie wiary i motywacji Coachee)

  • Review (przegląd i podsumowanie całości, plan konkretnych działań do podjęcia)

Wg twórców modelu, najcenniejszym etapem jest "Know-How" i jemu należy poświęcić najwięcej czasu w rozmowach. Ten etap, to "poszukiwanie złota” polegające na ustaleniu zasobów, którymi dysponuje Coachee.

W tym miejscu warto również dodać, że model OSKAR jest stosowany zamiast/obok modelu SMART do definiowania dobrych celów. Popatrz więc na niego teraz z tej perspektywy, a na pewno zobaczysz wielkie podobieństwo.

Model coachingowy CLEAR

Model coachingowy CLEAR został opracowany we wczesnych latach 80 przez Peter'a Hawkins i jak widać nie wytrzymał porównania z modelem GROW. Został on opisany w książce pt.  Coaching, Mentoring and Organizational Consultancy: Supervision and Development i składa się z następujących elementów:

  • Contracting (kontrakt w sensie współpracy, ale też kontrakt na daną sesję, określenie celu)

  • Listening (słuchanie, obserwowanie i badanie rzeczywistości)

  • Exploring (poszukiwanie rozwiązań)

  • Action (generowanie planów działania, wybranie najlepszej drogi)

  • Review (przegląd rezultatów, nadanie im wartości, sięganie do motywacji wewnętrznej)

Mam nadzieję, że zgodzisz się ze stwierdzeniem, że w porównaniu z opisanymi już modelami, nie znajdujemy tu nic odkrywczego.


 

Pozostałe modele coachingowe

Możesz się spotkać z kolejnymi modelami lub metodami, które nazywane są modelem. Np. CIGAR, COACH (jest taki!), FISH, GOLD, STORM, SUCCESS ... Ale chcę Cię zapewnić, że niewiele stracisz nie znając ich. Oddzielny temat stanowią "tak zwane" modele self-caochingu, które powstały zwłaszcza w USA. Być może poświęcę im osobny felieton.

Konkluzja nt. Modeli Coachingowych

Podsumowując: model GROW najlepiej przetrwał próbę czasu i od wielu lat jest niekwestionowanym królem. Możemy mówić o kolejnych technikach, zestawach mocniejszych lub słabszych pytań (o których z kolei można dyskutować bez końca), ale sama struktura GROW pozostaje tak pewna, jak pewne jest istnienie czterech stron świata.