Menedżer i Lider jako Coach.
Coaching w Przywództwie i Zarządzaniu
Jeśli jesteś liderem, menedżerem, dyrektorem, headem - pomyśl proszę najpierw o swoim typowym tygodniu w pracy. Ile razy pomogłeś swoim bezpośrednim podwładnym, starając się rozwiązać ich problem? Z dużym prawdopodobieństwem odpowiedź brzmi: niemalże tyle razy, ile razy się z nimi spotkałeś.
Czy to jest optymalne podejście? Ile energii i wysiłku to od Ciebie wymaga? Jakie Twoje ukryte potrzeby takie podejście zaspokaja? Jakie Twoje nieuświadomione przekonania są źródłem takiego automatycznego podejścia? Czy postępując w ten sposób pomagasz członkom swoich zespołów się rozwijać, czy wręcz przeciwnie?
W tym tekście wyjaśnimy, dlaczego szefowie wpadają w pułapkę rozwiązywania problemów. Pokażemy też podejście alternatywne pt. "menedżer jako coach" (lub mówiąc inaczej "lider coach"), opiszemy jego korzyści i zagłębimy się w podstawy coachingu.
Poznasz cztery praktyczne narzędzia, z których możesz zacząć korzystać od razu stosując elastyczny i bardzo efektywny styl zarządzania zarządzania zespołem.
A wszystko to będzie oparte na konkretnych przykładach i dostosowane do codzienności każdego lidera w dzisiejszym świecie VUCA, zwłaszcza pracy w trybie zdalnym.
Podamy również precyzyjne wskazówki kiedy z coachingu w codziennej pracy korzystać NIE należy.
Jak działają menedżerowie zorientowani na rozwiązywanie problemów?
Zbyt często liderzy uważają, że najlepszym sposobem na dostarczenie tak zwanej wartości jest rozwiązanie czyjegoś problemu. Jednak nadmierne skupienie się na osobistym rozwiązywaniu problemów ogranicza naszą zdolność do przewodzenia i pozbawia członków naszego zespołu możliwości rozwoju i wzrostu. Nie wspominając o kosztach emocjonalnych, które menadżer płaci sam.
W wyniku takiego podejścia wielu liderów biznesowych jest przytłoczonych obowiązkami i wypala się. Niechcący tworzą również kulturę, w której oczekuje się od nich odpowiedzi. A ich bezpośredni podwładni — zamiast wykorzystywać swoje talenty i rozwijać umiejętności rozwiązywania problemów — stają się od nich zależni.
Tak naprawdę menedżerom nie płaci się za udzielanie odpowiedzi na każde pytanie.
Świetni menedżerowie wiedzą, że muszą inwestować w sposób średnio- i długoterminowy: budują zespół, który stale się rozwija, który czuje się upoważniony do realizowania celów i systematycznie osiąga wyższy poziom efektywności. I satysfakcji osobistej również. To bardzo ważne.
Ponadto, w dużych, dobrze poukładanych firmach, działają dobrze zaprojektowane programy sukcesji zawodowej. Inteligentny menedżer wie, że nie będzie mógł przejść na nowe stanowisko dopóki nie wychowa lub nie zidentyfikuje swojego następcy. Dlatego tak wielu szefów powtarza dziś, że są zorientowani na ludzi i na ich rozwój.
Ale ilu tak naprawdę jest wolnych od prestiżu i statusu, który nadaje im zajmowane przez nich stanowisko? Ilu w dowolnej chwili potrafiłoby się ze swoim stanowiskiem rozstać - bez żalu i zazdrości? (o rozstaniu z samochodem służbowym nie wspomnę).
Z kolei w środowisku startupów szkolenie menedżerów jest często niewystarczające (jeśli w ogóle istnieje) i wielu z nich brakuje po prostu odpowiedniej wiedzy i kompetencji. Często rozwój liderów kuleje w całej organizacji. Większość z nich nie została nauczona, jak zidentyfikować i oceniać swój styl zarządzania, i jeśli trzeba, jak zmieniać podejście. Wielu z nich ma najlepsze intencje, ale szczerze mówiąc, po prostu robi to, co potrafi najlepiej.
FAQ - Jaka jest recepta na to, aby być wyróżniającym się liderem i menadżerem?
Każdy menadżer dysponuje określonym zestawem umiejętności i kompetencji, z których może czerpać. Recepta jest stosunkowo prosta, ale jej zrealizowanie nie jest łatwe:
-
Gromadź i rozwijaj możliwie różnorodny zestaw narzędzi, którymi dysponujesz,
-
Mądrze i elstycznie wybieraj narzędzie, które będzie najbardziej przydatne w danej sytuacji.
Jak wygląda typowe podejście menedżera?
Przyjrzymy się teraz podejściu, które ma miejsce w większości przypadków.
Wyobraź sobie proszę taką sytuację: właśnie zaczynasz poranny regularny call 1 : 1 z bezpośrednim podwładnym, którego bardzo cenisz. Zanim jednak podjęliście rozmowę o biznesie, podwładny zaczął wyrażać frustrację związaną z jego rolą:
„Szczerze mówiąc, nie czuję się zmotywowany w pracy. Utknąłem w szczegółach i nie mam wystarczającej ekspozycji na strategię. Rozglądam się dookoła i widzę, że moi koledzy pracują nad strategicznymi projektami, które posuwają ich karierę do przodu”.
Jak byś do tego podszedł?
Większość menadżerów zacznie szukać źródła problemu. A po (często pozornym) zidentyfikowaniu problemu przejdzie od razu do jego rozwiązania.
A domniemane źródło problemu będzie miało silny związek z założeniami, którymi kieruje się menadżer oraz jego dotychczasowym osobistym doświadczeniem.
Rozpoczynając proces rozwiązywania (domniemanego) problemu menadżer rozpocznie tak naprawdę frustrującą grę, której żadna ze stron nie może wygrać. W tej grze menadżer proponuje rozwiązanie, a podwładny, mniej lub bardziej otwarcie, to rozwiązanie kontruje.
Menadżer wychodzi z takiej rozmowy myśląc, że jego bezpośredni podwładny jest trudny, uparty i niewystarczająco skupiony na swojej podstawowej roli. Być może nawet przewróciło mu się w głowie.
A podwładny pozostanie z uczuciem bycia niezrozumianym i niewysłuchanym. Może nawet z poczuciem odrzucenia i obawą o swoją przyszłość.
A jak powiedziała mądrze Maya Angelou: ludzie zapomną co powiedziałeś, zapomną co zrobiłeś, ale nigdy nie zapomną tego, jak z twojego powodu się poczuli.
Sytuacje takie jak powyższy przykład są powszechne w relacjach menadżer – podwładny. Kiedy menadżer przyjmuje podejście rozwiązania problemu, zakłada, że:
-
Jego własne doświadczenia są istotne dla sytuacji drugiej osoby,
-
Zna problem drugiej osoby na tyle dobrze, że może od razu podać przepis na rozwiązanie.
Ale takie podejście niesie ze sobą następujące ryzyka:
-
Przyjęcie błędnego rozwiązania, które jeszcze bardziej pogarsza rzeczywisty problem,
-
Zastosowanie rozwiązania, które tymczasowo łagodzi ból, ale nie rozwiązuje głębszego problemu,
-
Powstanie długoterminowego uzależnienia podwładnego od menadżera w obszarze radzenia sobie z problemami co pozbawia podwładnego możliwości rozwoju i zdolności samodzielnego pokonywania własnych wyzwań.
FAQ - Dlaczego menedżerowie mają skłonność do osobistego rozwiązywania problemów?
Są trzy następujące powody:
1. Myślimy, że wiemy.
Przecież awansowaliśmy na obecne stanowisko ze względu na nasze doświadczenie i umiejętności. Przecież byliśmy świetni w budowaniu naszej wiedzy i szybkim wykorzystywaniu jej do pokonywania problemów. Jesteśmy zaprogramowani, aby myśleć: „Znam odpowiedź, mogę tutaj szybko dodać wartość” i bezrefleksyjnie ruszamy do działania.
2. Uważamy, że powinniśmy wiedzieć.
Wielu liderów (zwłaszcza tych, którzy są na początku swojej przygody zarządzania ludźmi) doświadcza Syndromu Oszusta. Mogą pomyśleć: „Powinienem znać właściwą odpowiedź. W przeciwnym razie, jeśli tego nie zrobię, jestem złym menadżerem”. Aby chronić własną wiarygodność, poddajemy się presji i zabieramy do rozwiązania problemu.
3. Chcemy być bohaterem.
I do powyższych dwóch głównych powodów można jeszcze dodać pokusę zostania bohaterem. Bycie bohaterem, który wkracza i rozładowuje czyjeś problemy, to wspaniałe uczucie. I trudno jest nie ulec takiej pokusie.
FAQ - Na czym polega podejście "Lider jako Coach i Mentor"? Alternatywny styl przywództwa.
Tak naprawdę w wielu sytuacjach coaching biznesowy jest najskuteczniejszym podejściem. Coaching pozwala menadżerowi przenieść uwagę z siebie na osobę, którą coachuje.
A coaching definiujemy jako doprowadzenie kogoś z miejsca, w którym się znajduje, do miejsca, do którego chce się udać, poprzez wykorzystanie jego własnej wiedzy i zasobów oraz wsparcie tej osoby przy osiąganiu swoich celów.
Kluczowym elementem dla lidera działającego w roli coacha jest wykorzystanie własnej mądrości, a nie własnej wiedzy. Kiedy stale wspieramy nasze zespoły wykorzystując naszą wiedzę, jesteśmy nadmiernie skoncentrowani na rozwiązaniu problemu w oparciu o nasze przeszłe doświadczenia.
FAQ - Jakie są korzyści z coachingu w miejscu pracy?
Kiedy korzystamy z coachingu, aby odkryć czyjąś mądrość, dzieją się dwie ważne rzeczy.
Inwestujemy w ich wewnętrznego nauczyciela.
Oznacza to, że nie rozwiązujesz tylko jednorazowego problemu. Pomagasz im uświadomić sobie wzorce zachowań i sposoby myślenia. To poszerza ich samoświadomość oraz pomaga rozwijać własne zasoby i stosować najlepsze praktyki radzenia sobie z wyzwaniami w przyszłości. W efekcie pojawiają się lepsze wyniki.
Budujemy w nich zaufanie do siebie.
Oznacza to, że szybko zauważysz zmianę w zdolności członków twojego zespołu do jaśniejszego i pewniejszego podejmowania samodzielnych kroków, aby rozwiązać problem lub osiągnąć swój cel.
FAQ - Co jest niezbędne, aby lider w roli coacha działał efektywnie? Słuchanie empatyczne + otwarte i szczere pytania.
Zanim podzielimy się kilkoma konkretnymi narzędziami, najpierw zwróćmy uwagę na dwie podstawowe umiejętności, które są niezbędne do rozpoczęcia coachingu swoich pracowników:
-
Empatyczne słuchanie.
-
Zadawanie otwartych i szczerych pytań.
Aby zdefiniować słuchanie empatyczne, posłużmy się zaobserwowaniem tego, co jest jego przeciwieństwem. Jest to słuchanie skoncentrowane na sobie. Wszyscy tam byliśmy lub być może wciąż czasami tam bywamy. Niezależnie od tego, czy jest to spotkanie 1 : 1 z bezpośrednim podwładnym, czy spotkanie zespołowe, z reguły nurtuje nas jedno pytanie:
Co to oznacza dla mnie?
Słuchamy, aby zareagować i odpowiedzieć: co mam powiedzieć dalej? Jaki wniosek powinienem wyciągnąć? Jak mam to zinterpretować? Czego ta osoba ode mnie potrzebuje? Jak mogę pomóc im to rozgryźć?
Jest to naturalna ludzka reakcja, ponieważ nasze mózgi są zaprojektowane do dopasowywania wzorców — co może być bardzo przydatne w wielu aspektach naszego życia.
Ale już wcześniej wspomnieliśmy: sztuka polega na tym, aby dobierać narzędzia odpowiednie do sytuacji. Dlatego też, jeśli chcesz pełnić rolę coacha, musisz rozwinąć w sobie umiejętność słuchania empatycznego.
A to oznacza odejście od „Co to oznacza dla mnie?” i przejście do „Co się dzieje z tą osobą?”
Jaka intencja leży u podstaw empatycznego słuchania?
To słuchanie, aby zrozumieć doświadczenie innej osoby: Co się z nią dzieje? Co myśli, co czuje i czego doświadcza?
To również bycie ciekawym i otwartym na różne opcje — w tym rzeczy, które mogą nas zaskoczyć lub zmienić nasze zdanie.
Dzięki temu wglądowi odblokowujemy ukryte wcześniej informacje, które pozwalają popatrzeć na drugą osobę z dużo szerszej perspektywy.
I w tym miejscu warto również wyjaśnić, że słuchanie empatyczne NIE JEST:
-
Próbą odczuwania tych samych uczuć co ktoś inny, bo może to prowadzić do przejmowania niepokoju innych osób i być istotną przyczyną wypalenia wśród menedżerów,
-
Porównywaniem doświadczenia drugiej osoby z własnym,
-
Okazywaniem współczucia drugiej osobie.
Jak rozwijać kompetencję zadawania pytań otwartych w codziennej pracy?
Drugą podstawową umiejętnością skutecznego lidera coacha jest zadawanie otwartych pytań. Na pewno wiesz, że pytania możemy podzielić na zamknięte i otwarte. Pytanie zamknięte ogranicza sposób, w jaki druga osoba może odpowiedzieć.
Na przykład:
-
Czy zgadzasz się z tym nowym procesem, który wprowadzamy?
-
Czy myślałeś o zrobieniu X, aby rozwiązać problem?
-
Czy chcesz zebrać dane za pomocą ankiety czy wywiadów z użytkownikami?
Czasami takie podejście może być przydatne. Na przykład, jeśli musimy szybko podjąć decyzję w pilnej sprawie. Możemy wtedy nie mieć czasu na zbadanie pełnego zakresu możliwości.
Jednak kiedy nie podlegamy presji czasu, otwarte pytania pomagają drugiej osobie uzyskać swój własny wgląd i zachęcić do samodzielnego poszukiwania rozwiązań. To inspiruje i motywuje. Pytanie otwarte rozszerza też zakres możliwych odpowiedzi.
Sądzę, że w dzisiejszym świecie biznesu wszyscy już wiedzą czym są pytania otwarte. Nie będę więc poświęcał tu miejsca, aby je zdefiniować. Dla porządku podam tylko, że są to pytania rozpoczynające się od:
-
Co?
-
Jak?
-
Jakie?
-
W jaki sposób?
ale również pytania typu: A co, jeśli ...? Co jeszcze? Czego tak naprawdę chcesz? Co Ci to da? Do czego jesteś gotów się zobowiązać? Kiedy chcesz to zrobić? Po czym poznasz, że zrealizowałeś swój cel?
FAQ - Jakie są praktyczne narzędzia coachingowe dla Menedżerów i Liderów?
Praktykowanie stylu "menadżer jako coach" to podróż rozwojowa na całe życie. Ale każda podróż zaczyna się od pierwszego kroku. My rozpoczniemy ją od podzielenia się czterema praktycznymi narzędziami, z których możesz zacząć korzystać od razu. W przypadku każdego narzędzia:
-
przedstawimy przykładową sytuację w pracy,
-
pokażemy jak wygląda nawykowe podejście rozwiązywania problemów,
-
podzielimy się konkretnymi podpowiedziami jak można to zrobić lepiej stosując podejście coachingowe.
Narzędzie nr 1 - Zmiana oczekiwanego wyniku lub celu.
Kiedy używać.
Np. w sytuacji, kiedy członek zespołu utknął przy pewnym problemie — napotkał nieoczekiwane ograniczenie w swoim projekcie, zastanawiał się nad tym, ale dalej nie wie, jak postąpić.
Typowe podejście rozwiązania czyjegoś problemu.
W tym podejściu zwykle powiesz: "Dlaczego tak się dzieje? Jak zwykle rozwiązujemy taki problem?"
Dlaczego warto zamiast tego wykorzystać coaching?
Gdy ktoś utknął w problemie, z którym się boryka, zwykle nie zastanawia się czego tak naprawdę chce od zaistniałej sytuacji. Skupia się na problemie.
I nie wiedząc, czego chce, czego najbardziej potrzebuje, nie jest w stanie do tego zmierzać. Skupia się na problemie. Coaching może pomóc mu przenieść się z obszaru problemu do obszaru rozwiązania.
Jak może wyglądać taka rozmowa coachingowa z pracownikiem? Jak zastosować to narzędzie?
-
„Czego najbardziej byś chciał w tej sytuacji?” (powtarzaj to pytanie, aby upewnić się, że zostało dobrze usłyszane)
-
„Kiedy będziesz już to miał, co Ci to przyniesie?” (to pytanie pomaga przekopać się o jeden poziom głębiej i upewnić jaki problem naprawdę rozwiązujemy)
Wskazówki, o których warto pamiętać.
Powtarzaj drugie pytanie tyle razy, ile potrzebujesz, aż dojdziesz do sedna tego, czego twój bezpośredni podwładny chce od tej sytuacji.
Jeśli to, czego chce Twój bezpośredni podwładny, nie jest wykonalne — na przykład chce, aby trudny kolega został usunięty z grupy — wyjaśnij, dlaczego nie jest to wykonalne, a następnie zapytaj:
„Zbadajmy to dalej, aby zobaczyć, czy istnieje jeszcze inna możliwość. Biorąc pod uwagę obecny stan rzeczy, czego jeszcze byś chciał?”
Narzędzie nr 2 - Eksploracja opcji.
Kiedy używać.
Jako menadżer rozumiesz wyzwanie swojego podwładnego. To, co chce osiągnąć jest klarowne dla niego i dla ciebie. Chcesz z nim wspólnie to rozwiązać.
Typowe podejście rozwiązania czyjegoś problemu.
Jeśli przyjąłeś to podejście możesz automatycznie powiedzieć: "Czy próbowałeś robić X?" albo "Mogę wkroczyć i pomóc ci to wyeskalować" albo "Wyślij takiego mail'a do X i Y i skopiuj mnie na nim".
Dlaczego warto zamiast tego postawić na skuteczność coachingu?
Twój bezpośredni podwładny może lepiej znać kontekst i posiadać pomysły, których ty nie masz. Zamiast od razu sugerować, co ty byś zrobił, zastosowanie coachingu umożliwia samodzielne znalezienie bardziej trafnych rozwiązań .
Jak może wyglądać taka rozmowa z pracownikiem? Jak zastosować to narzędzie?
Zadawaj pytania wyjaśniające, które pomagają uczynić opcje widocznymi i bardziej konkretnymi, na przykład:
-
"Jakie masz dostępne opcje, aby osiągnąć to, co chcesz?
-
„Jakie masz opcje, aby osiągnąć postęp w osiąganiu swojego celu?”
-
„Czego chcesz najpierw spróbować?”
-
„Jakie masz inne opcje?” (to pytanie warto często powtarzać)
Załóżmy na przykład, że Twój bezpośredni podwładny współpracuje z teamem kreatywnym, którego wkład jest niezbędny, zanim będzie można pójść do przodu z projektowaną kampanią reklamową. Copywriter nie przekazał żadnych propozycji tekstów, a Twój człowiek martwi się o status całego projektu. Możesz wtedy zapytać:
„Jakie masz opcje?” i poproś swojego bezpośredniego podwładnego o przedstawienie własnych pomysłów, zanim podzielisz się swoją opinią.
Narzędzie nr 3 - Wzmacnianie mocnych stron.
Kiedy używać.
Członek zespołu nie czuje się pewnie. Nie wierzy, że potrafi stawić czoła wyzwaniu. Może nawet cierpi na ma Syndrom Oszusta.
Typowe podejście rozwiązania czyjegoś problemu.
Jeśli wybrałeś podejście naprawcze, możesz powiedzieć:
-
„Nie martw się, ja w ciebie wierzę!”
-
"Wiem, że możesz to zrobić!"
-
„Miej więcej zaufania do siebie!”
Jaki jest zwrot z inwestycji w coaching w takiej sytuacji?
"Poklepywanie po ramieniu" często nasila Syndrom Oszusta i niepewność, ponieważ poszerza przepaść między postrzeganymi oczekiwaniami a tym, gdzie dana osoba widzi swoje własne możliwości. Dzięki coachingowi zwiększamy czyjąś pewność siebie, uświadamiając jej konkretne zasoby, którymi dysponuje. To pomaga podwładnemu zrozumieć, w jaki sposób może zastosować swoje umiejętności i mocne strony w obecnej sytuacji.
Jak może wyglądać taka rozmowa z pracownikiem? Jak zastosować to narzędzie?
Przypomnij im o zaletach, które zademonstrowali już w przeszłości. I zapytaj, jak mogliby je tutaj zastosować. Na przykład:
„Wiem, że zniechęca Cię napięty harmonogram tego projektu. Obydwoje wiemy również, że jedną z Twoich mocnych stron jest projektowanie w warunkach ograniczeń. Na początku tego roku znalazłaś kreatywne rozwiązanie, które pozwoliło nam wywrzeć skuteczny wpływ na kluczowego użytkownika. Jak by to wyglądało, gdyby w pełni wykorzystać tę Twoją zaletę w tej sytuacji?”
Wyjdź poza "poklepywanie po ramieniu". Zamiast podziękować pracownikowi za „świetną robotę!” po tym, jak wykonał dobrą rozmowę sprzedażową, sprawdź, czy potrafisz zidentyfikować jego mocną stronę, którą właśnie zademonstrował. Na przykład:
„Dobra robota! Zauważyłem, że zbudowałeś silną relację z klientem. Sprawiłeś, że poczuł się wysłuchany i zrozumiany. Rozproszyłeś jego obawy dotyczące produktu. Umiejętność budowania prawdziwego zaufania w relacjach międzyludzkich to prawdziwy dar.”
Opcja, o której warto pamiętać.
Aby w uporządkowany sposób zidentyfikować osobiste talenty, najlepiej jest zachęcić ludzi do przeprowadzenia testu StrenghtsFinder (inaczej zwanego Testem Gallupa) i wspólnie przedyskutować jego wyniki. Ten test zwykle przynosi niezwykłe odkrycia.
Narzędzie nr 4 - Odkrywanie ograniczających przekonań.
Kiedy używać.
Członek zespołu opiera się na założeniach, które mogą powstrzymywać przed działaniem zarówno jego, jak i innych ludzi. Aby zauważyć, kiedy ktoś utknął w ograniczającym przekonaniu, bądź wyczulony na następujące sformułowania:
-
„Nie mogę, nie potrafię, nie dam rady.”
-
"To nie dla mnie."
-
„Nigdy nie będę w stanie ...”
lub inne sformułowania, które brzmią równocześnie negatywnie i niezmiennie.
Typowe podejście rozwiązania czyjegoś problemu.
Jeśli przyjąłeś to podejście, najczęściej powiesz:
-
„To nieprawda.”
-
„Nie myśl o sobie w ten sposób.”
Jakie są korzyści płynące z coachingu w takim przypadku?
Ograniczające przekonania są często głęboko zakorzenione i nieuświadomione. Samo wyrażenie niezgody z nimi nie pomaga drugiej osobie trwale się zmienić. Zamiast tego można zastosować coaching, aby, po pierwsze, uświadomiła sobie istnienie takich przekonań, a po drugie, z własnej woli przeszła do kroku zamiany istniejącego przekonania, na takie, które będzie bardziej jej służyć.
Jak może wyglądać taka rozmowa coachingowa z pracownikiem? Jak stosować to narzędzie?
Krok 1; Zacznij od nazwania.
Kiedy zauważysz, że bezpośredni podwładny ma ograniczające przekonanie, zapytaj go:
-
„Jakie założenie się za tym kryje?”
-
"Na jakiej podstawie tak myślisz?"
-
"Co sprawia, że tak myślisz o sobie?"
Pomóż im to nazwać i nawet zapisać. Na przykład: „Jestem zbyt nieśmiały, by być liderem”.
Krok 2: Pomóż im oddzielić fakty od interpretacji.
Obserwacje to rzeczy, które widzimy i słyszymy lub to, co czujemy w naszym ciele. Interpretacje to znaczenie, jakie nadajemy tym obserwacjom. Możemy je rozdzielić i zauważyć, że nasze interpretacje niekoniecznie podążają za tym, co obserwujemy w realnym świecie.
Na przykład: Twój bezpośredni podwładny mówi, że denerwuje się, kiedy musi zabierać głos na spotkaniach zespołowych. A kiedy w końcu to robi, mówi cicho i używa wielu słów "wypełniaczy". Powoduje to, że członkowie zespołu nie traktują poważnie jego pomysłów. I interpretują to w ten sposób, że nigdy nie będzie on świetnym liderem.
W tym przypadku możesz zadać bardzo proste, acz niezwykle skuteczne pytania z metody NVC (Non-Violent Communication):
-
Co widzisz? Co słyszysz?
-
Co czujesz?
-
Czego teraz najbardziej potrzebujesz?
-
O co w tym momencie chciałbyś poprosić? (również samego siebie)
Co jest bezsprzecznym faktem, a co interpretacją, którą sam dodałeś do sytuacji?
Często skuteczne zidentyfikowanie ograniczającego przekonania, a przede wszystkim jego źródła (czyli tego, skąd się wzięło) jest już niezwykle uwalniającym doświadczeniem. Taki wgląd sprawia, że odblokowują się nowe zasoby wewnętrzne i diametralnie zmienia się myślenie o sobie i świecie zewnętrznym.
Krok 3: Przejdź do przeformułowania.
Przeprowadź burzę mózgów dot. alternatywnych narracji, które są bardziej pozytywne i pomocne. Jednym ze sposobów, aby to zrobić, jest przejście z języka negatywnego na język pozytywny.
Na przykład: Twój bezpośredni podwładny zmienia pierwotną narrację z „Jestem zbyt nieśmiały, aby być liderem” na „Z powodu X, chcę ćwiczyć swoje umiejętności wystąpień publicznych, więc czuję się lepiej przygotowany, coraz chętniej zabieram głos na spotkaniach i coraz bardziej zbliżam się do swojego celu”.
Zidentyfikowanie wewnętrznego powodu, swojej prawdziwej wewnętrznej motywacji, odgrywa tu ogromną rolę.
FAQ - Kiedy NIE stosować coachingu biznesowego?
Oczywiście, menadżer, który działa TYLKO jako coach, nie będzie zbyt skuteczny. Ważne są również inne umiejętności, takie jak np. wyznaczanie celów, delegowanie i podejmowanie decyzji.
Pracownik potrzebuje wyjaśnień. Szuka zrozumienia.
Umiejętności coachingowe, to narzędzia - ale NIE CAŁY zestaw narzędzi. Wyobraź sobie, że bezpośredni podwładny chce zrozumieć strategię i kluczowe wskaźniki efektywności organizacji, aby wiedzieć, jak jego praca przyczynia się do szerszego obrazu. W tej sytuacji frustrujące i rozczarowujące byłoby rozpoczęcie coachingu biznesowego i skierowanie pytania z powrotem na członka swojego zespołu. Członek zespołu pewnie od razu by sobie pomyślał: „Pytasz MNIE, jaka jest strategia?!”
Natomiast na pewno byłoby pomocne, gdyby menadżer po wyjaśnieniu strategii i wskaźników zadał pytania otwarte, aby uzyskać informację zwrotną od bezpośredniego podwładnego:
-
"Co jeszcze mógłbym Ci powiedzieć, aby w pełni odpowiedzieć na Twoje pytanie?"
-
„Jak teraz myślisz o celach zespołu w odniesieniu do strategii?"
-
„Z twojego punktu widzenia, jakie mogą być największe martwe punkty w naszej strategii?”
Skuteczność takiego podejścia potwierdza wiele badań. Możesz o tym przeczytać na różnych portalach coachingowych, ale również w naszym dedykowanym felietonie: Feedback, czy zadawanie pytań? Dlaczego słuchanie jest tak potężne?
Masz do czynienia z pilnym problemem o wysokim stopniu ważności.
Jeśli uzyskanie czegoś dobrego jest kluczowe i pilne, a odpowiedzialność dla członka twojego zespołu jest zbyt duża, coaching biznesowy nie jest odpowiedni. Musisz wskoczyć, podjąć decyzję lub pokazać jasny kierunek i precyzyjnie określić swoje oczekiwania. Członkowie twojego zespołu nadal mogą się uczyć, obserwując twoje instrukcje i to, jak radzisz sobie w pilnej sytuacji.
Konieczne jest przekazanie twojego feedbacku.
Coaching biznesowy nie zastępuje jasnych, praktycznych informacji zwrotnych, ale może zwiększyć skuteczność przekazywania twoich opinii. A przede wszystkim może istotnie wpłynąć na otwartość i gotowość twoich podwładnych do przyjęcia feedbacku.
Jeśli zauważyłeś okazję do rozwoju swoich pracowników, podziel się bezpośrednio swoją opinią. A następnie dodaj otwarte i szczere pytanie, aby pogłębić zrozumienie opinii lub przeprowadź wspólną burzę mózgów dot. kolejnych kroków.
Na przykład: „Zauważyłem, że na spotkaniach kierowniczych przerzucasz na innych udzielenie odpowiedzi na pytania dotyczące Twojej obszaru. Chciałbym, abyś był właścicielem tych pytań i wykazał się swoją wiedzą. Jak myślisz, co by było do tego potrzebne? Jak mogę cię w tym wesprzeć?”
Szkolisz mniej doświadczonego członka zespołu.
Coaching w firmie działa skuteczniej, gdy pracownik ma już podstawowe kompetencje w zadaniu. Jeśli ktoś nie ma podstawowych umiejętności — np. jest nowy lub podejmuje projekt wykraczający poza jego obszar doświadczenia — zacznij od instruktażu i zastosuj mentoring.
Na przykład: jeśli twój pracownik po raz pierwszy prowadzi prezentację dla menadżerów wyższego szczebla, warto podzielić się radami jak sformułować kluczowe punkty i ustrukturyzować slajdy. Możesz też dodać otwarte pytania, aby pomóc mu zastanowić się nad tą lekcją:
-
„Jak sobie radzisz z tą nową umiejętnością?
-
Co ci się spodobało?
-
Co było wyzwaniem?
-
Gdzie chcesz zagłębić się bardziej?”
Gdy już zrozumie podstawy, możesz poświęcić więcej czasu na coaching i nadal pomagać samodzielnie się rozwijać.
Zarządzasz osobą, która ma problemy z osiąganiem oczekiwanych wyników.
Bezpośredni podwładny, który nie spełnia podstawowych oczekiwań związanych z jego rolą, potrzebuje jasnych oczekiwań dotyczących tego, co jest niezbędne, aby można było uznać, że nastąpiła poprawa. To bardzo ważna kwestia fundamentalnego poczucia bezpieczeństwa psychologicznego. Empatia jest ważna, a zadawanie zbyt wielu pytań otwartych nie zapewni mu sukcesu. W takich sytuacjach zastosuj podejście bardziej dyrektywne.
FAQ - Jak rozpocząć praktykowanie stylu zarządzania "menedżer jako coach" w biznesie?
Opanowanie nowych narzędzi coachingowych będzie wymagało czasu, systematyczności i konsekwencji. Chcąc wprowadzić nowe techniki do swojego repertuaru narzędzi menadżera, pamiętaj proszę o następujących wskazówkach.
"Start small" - Rozpocznij od Małych Kroczków.
Zacznij od małych kroków i na początku pomyśl o tylko jednym kroku, który możesz zrobić, aby włączyć coaching w firmie do swojego repertuaru pracy lidera. To może być tak proste, jak zadanie kilku otwartych i szczerych pytań podczas twoich spotkań 1 : 1 w tym tygodniu. Następnie, w ciągu najbliższych dwóch tygodni, zacznij wprowadzać narzędzie Zmiany Oczekiwanego Wyniku. A potem w kolejnych tygodniach inicjuj spotkania z pracownikami, stosując kolejne narzędzia w codziennej pracy.
Zakomunikuj jasno swoje zamiary.
Może to być wstrząsające dla członków zespołu, jeśli zauważą, że nagle radykalnie zmieniłeś swoje podejście. Wyjaśnij więc kontekst dla tej zmiany. Daj im znać, że sam chcesz się rozwijać i próbujesz nowego podejścia, wprowadzając więcej praktyk coachingowych do waszej współpracy. To ułatwi twoje pierwsze rozmowy i pozwoli lepiej wspierać rozwój pracowników.
Proś o feedback i koryguj swoje podejście.
Stwórz plan zbierania feedbacku. Otwarcie rozmawiaj o tym, co działa dobrze, a czego twoi współpracownicy chcieliby zobaczyć więcej lub mniej. Ustaw w waszych kalendarzach regularne spotkania i nie rezygnuj z nich za nic w świecie.
Bądź dla siebie wyrozumiały i cierpliwy.
Każda rzecz, którą robimy po raz pierwszy jest z definicji niedoskonała. Nie jest nawet optymalna. Tak więc nie zawsze i nie od razu wszystko pójdzie dobrze. W końcu tak zdobywa się doświadczenie, a najwięcej uczymy się z popełnianych błędów. Czasem zadasz pytanie, które nie trafi. Lub przeprowadzisz sesję coachingu, która nie doprowadzi do realnego rozwiązania. W porządku. Bądź cierpliwy i próbuj dalej. Dobre zarządzanie to praktyka, którą powinniśmy doskonalić każdego dnia.
Poproś o wsparcie osoby bardziej doświadczonej.
A jak już złapiesz bakcyla, pomyśl o zaproszeniu do współpracy doświadczonego Coacha. Niech stanie się TWOIM COACHEM. Doświadczenie przez ciebie perspektywy Coachee może się okazać bezcenne w rozwijaniu twoich umiejętności jako Lider Coach. A poza tym obserwując profesjonalistę w akcji możesz bardzo dużo skorzystać czerpiąc z jej lub jego warsztatu i doświadczenia. Executive coaching może tu być bardzo pomocny.
Ostatnia refleksja dot. umiejętności coachingowego zarządzania w firmie.
Na koniec chciałbym cię zaprosić do refleksji nad takim zdaniem:
Coaching to umiejętność, a bycie menedżerem to rola.
Innymi słowy menadżerem się bywa. A raz wypracowana i nieustannie rozwijana umiejętność coachingu staje się twoim atutem, który możesz wykorzystać nie tylko w pracy, ale w dowolnej dziedzinie swojego życia.
Nie wspominaliśmy o tym wprost, ale coaching zaczyna się od umiejętności dobrego słuchania. A tylko kiedy słuchasz, możesz nauczyć się czegoś nowego. Zapraszam cię więc gorąco do ubogacenia swojego zestawu narzędzi o umiejętność prowadzenia rozmów coachingowych z pracownikiem.
Więcej na ten temat możesz przeczytać w felietonie Czym jest coachingowy styl przywództwa?
Zachęcam również do pobrania bezpłatnego ebooka pdf pt. "Biblioteka Pytań Angażującego Lidera". Można go pobrać klikając na poniższy linki:
Angażujące Przywództwo - Biblioteka Pytań Angażującego Lidera
Znajdziesz tam bardzo konkretne techniki i metody przydatne dla każdego kto chce być Liderem Coachem. Ich głównym celem jest zapewnienie psychologicznego bezpieczeństwa pracownika. Ten ebook w formacie pdf zbiera bardzo pochlebne recenzje, zwłaszcza od menedżerów średniego i wyższego szczebla. To pozwoli ci mądrze reagować na różne sytuacje i potrzeby pracowników w dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się świecie.
Ponadto znajdziesz tam specjalną sekcję dotyczącą samorozwoju lidera.
