top of page

Rozmowa coachingowa z pracownikiem, czy feedback? Poznaj przykłady i sam porównaj


Rozmowa coachingowa z pracownikiem, czy feedback? - 1
Graphics by Harry Haysom/Getty Images

Informacja zwrotna (ang. feedback) to jeden z najczęstszych sposobów, w jaki pomagamy innym uczyć się i rozwijać. Ale może to przynieść odwrotny skutek, gdy ludzie przyjmą postawę obronną. Naukowcy zbadali, czy bardziej subtelna interwencja – zadawanie pytań i słuchanie – może być bardziej skuteczna.

Podczas gdy informacja zwrotna dotyczy informowania pracownika, że musi się zmienić, rozmowa coachingowa z pracownikiem może sprawić, że będzie CHCIAŁ się zmienić.

Wyniki badań sugerują, że uważne i nieoceniające słuchanie sprawia, że pracownik jest bardziej zrelaksowany, bardziej świadomy swoich mocnych i słabych stron oraz bardziej skłonny do refleksji w sposób nieobronny. To bardzo pozytywnie wpływa na rozwój pracownika.


Może to również sprawić, że pracownicy będą bardziej skłonni do współpracy (w przeciwieństwie do konkurowania) z innymi kolegami, ponieważ stają się bardziej zainteresowani dzieleniem się swoimi postawami, ale niekoniecznie próbami przekonania innych do ich przyjęcia, i są bardziej otwarci na rozważenie innych punktów widzenia.


Dwaj naukowcy wyjaśniają główne bariery dla wysokiej jakości słuchania i oferują wskazówki, które pomogą każdemu stać się lepszym słuchaczem i prowadzić skuteczne rozmowy w stylu podobnym do sesji coachingowej.


Na końcu tego artykułu znajdziesz również przykład, który pokazuje jak można prowadzić rozmowę coachingową w pracy. To taki mini proces coachingowy przeprowadzony na żywo w rzeczywistej sytuacji biznesowej.

 

Jakie są wady przekazywania feedbacku

Przekazywanie informacji zwrotnych nt. wydajności jest jednym z najczęstszych sposobów, w jaki menedżerowie pomagają swoim podwładnym w nauce i doskonaleniu.


Jednak badania wykazały, że feedback może w rzeczywistości szkodzić wydajności. Ponad 20 lat temu jeden z nas (Kluger) przeanalizował 607 eksperymentów dotyczących skuteczności feedbacku i stwierdził, że powodował on spadek wydajności w 38% przypadków. Miało to miejsce zarówno w przypadku pozytywnych, jak i negatywnych informacji zwrotnych, głównie wtedy, gdy informacja zwrotna zagrażała temu, jak ludzie postrzegają samych siebie.

Jednym z powodów, dla których udzielanie informacji zwrotnej (nawet jeśli jest pozytywna) często przynosi odwrotny skutek, jest to, że sygnalizuje, że szef rządzi i szef osądza.


Może to powodować stres i defensywę pracowników, co utrudnia im dostrzeżenie perspektywy innej osoby. Na przykład pracownicy próbują radzić sobie z negatywną informacją zwrotną, umniejszając znaczenie osoby przekazującej opinie lub samą opinię. Ludzie mogą nawet zmienić swoje sieci społeczne, aby uniknąć źródła informacji zwrotnej i przywrócić poczucie własnej wartości. Innymi słowy, bronią się, wzmacniając swoje postawy wobec osoby udzielającej informacji zwrotnej.


Rozmowa coachingowa i wspólne poszukiwanie rozwiązań - alternatywa dla przekazywania feedbacku

Chcieliśmy zbadać, czy bardziej subtelna interwencja, a mianowicie zadawanie pytań, słuchanie i umiejętne prowadzenie rozmowy, może zapobiec tym negatywnym konsekwencjom.


Podczas gdy informacja zwrotna dotyczy informowania pracowników, że muszą się zmienić, słuchanie pracowników i zadawanie im pytań może sprawić, że będą chcieli się zmienić.

W niedawnym artykule konsekwentnie wykazaliśmy, że doświadczanie wysokiej jakości słuchania może pozytywnie kształtować emocje i postawy rozmówców (aktywne słuchanie uważne, empatyczne i nieoceniające). Takie korzyści przynosi również profesjonalny proces coachingowy.


Co sprawia, że ​​słuchanie jest tak potężne?

Na przykład w jednym eksperymencie laboratoryjnym przydzieliliśmy 112 studentów studiów licencjackich do pełnienia funkcji mówcy lub słuchacza i połączyliśmy ich w pary, siedząc twarzą w twarz. Poprosiliśmy prelegentów, aby porozmawiali przez 10 minut na temat ich postawy wobec propozycji uniwersalnego dochodu lub ewentualnego wymogu, aby wszyscy studenci uniwersytetu byli wolontariuszami. Poinstruowaliśmy słuchaczy, aby „słuchali tak, jak słuchasz, kiedy jesteś w najlepszej formie”.


Ale losowo odwróciliśmy uwagę połowy słuchaczy, wysyłając im wiadomości tekstowe (np. „Jakie wydarzenie ostatnio cię irytowało?”) i poinstruowaliśmy ich, aby odpowiedzieli krótko (by mówcy zauważyli, że byli rozkojarzeni). Następnie zadaliśmy prelegentom pytania o to, czy martwią się tym, co myśli o nich ich partner, czy uzyskali wgląd podczas rozmowy i czy byli pewni swoich przekonań.


Odkryliśmy, że mówcy sparowani z dobrymi słuchaczami (w przeciwieństwie do tych sparowanych z rozkojarzonymi słuchaczami) czuli się bardziej spokojni, bardziej świadomi siebie i z większą jasnością wyrażali swoje podejście do tematów.


Mówcy sparowani z nierozproszonymi słuchaczami, w porównaniu z mówcami sparowanymi ze słuchaczami rozproszonymi, zgłaszali również częściej chęć podzielenia się swoim nastawieniem z innymi ludźmi.


Inną korzyścią płynącą z wysokiej jakości słuchania jest to, że pomaga ono mówcom dostrzec obie strony sporu (co nazwaliśmy „złożonością postawy”). W innym artykule wykazaliśmy, że mówcy, którzy rozmawiali z dobrym słuchaczem, zgłaszali postawy bardziej złożone i mniej ekstremalne — innymi słowy, nie jednostronne.


Wyniki eksperymentów naukowych dotyczących skuteczności słuchania

W eksperymencie laboratoryjnym poinstruowaliśmy 114 studentów w szkole biznesu, aby przez 12 minut rozmawiali o swojej zdolności do zostania menedżerem w przyszłości. Losowo przypisaliśmy mówców do jednej z trzech grup słuchaczy (dobra, umiarkowana i słaba).

Mówcy w dobrych warunkach słuchania rozmawiali z przeszkolonym słuchaczem, który był albo certyfikowanym trenerem zarządzania, albo przeszkolonym studentem pracy socjalnej. Poprosiliśmy tych przeszkolonych słuchaczy, aby wykorzystali wszystkie swoje umiejętności słuchania, takie jak zadawanie pytań, prowadzenie rozmowy i refleksja.


Mówcy w umiarkowanych warunkach słuchania rozmawiali z innym studentem w szkole biznesu, któremu polecono słuchać tak, jak zwykle.

Mówcy w kiepskich warunkach słuchania rozmawiali ze studentami wydziału teatralnego, którym polecono zachowywać się w sposób rozproszony (np. rozglądając się na boki i bawiąc się smartfonem).


Po rozmowie poprosiliśmy prelegentów, aby osobno wskazali, w jakim stopniu według nich nadają się na menedżerów. Na podstawie tych odpowiedzi obliczyliśmy złożoność ich postawy (czy widzieli zarówno mocne, jak i słabe strony, które wpłynęłyby na ich zdolność do bycia menedżerem) oraz skrajność (czy widzieli tylko jedną stronę).


Odkryliśmy, że mówcy, którzy rozmawiali z dobrym słuchaczem, dostrzegali zarówno mocne, jak i słabe strony bardziej niż osoby w innych warunkach. Mówcy, którzy rozmawiali z rozkojarzonym słuchaczem, w większości opisywali swoje mocne strony i ledwo przyznawali się do ich słabości.

Co ciekawe, mówcy ze słabej grupy słuchania to ci, którzy przeciętnie twierdzili, że czują się najbardziej odpowiedni do zostania menedżerem.

Przetestowaliśmy trafność tych wyników laboratoryjnych w trzech badaniach terenowych przeprowadzonych wśród pracowników urzędu miasta, pracowników sektora zaawansowanych technologii i nauczycieli (łącznie 180 pracowników).

W tych badaniach poprosiliśmy pracowników, aby przed i po wzięciu udziału w interwencji polegającej na słuchaniu, zwanej kręgiem słuchania, rozmawiali o swoich współpracownikach, przełożonym lub o znaczącym doświadczeniu w pracy. W kręgu słuchania pracownicy są zapraszani do otwartej i szczerej rozmowy o problemie. Uczą się słuchać bez przerywania, a jednocześnie mówi tylko jedna osoba.


Potwierdziliśmy wszystkie wyniki naszych badań laboratoryjnych. Mianowicie pracownicy, którzy uczestniczyli w kręgach słuchania, zgłaszali mniejszy lęk społeczny, większą złożoność postawy i mniejszą skrajność postawy w odniesieniu do różnych tematów związanych z pracą (np. stosunek do kierownika) w porównaniu z pracownikami, którzy uczestniczyli w jednym z warunków kontrolnych nie angażujących przeszkolonych słuchaczy.

Te odkrycia sugerują, że podobnie jak w przypadku sesji coachingowej, słuchanie sprawia, że pracownik jest bardziej zrelaksowany, bardziej świadomy swoich mocnych i słabych stron oraz bardziej skłonny do refleksji w sposób nieobronny. Może to sprawić, że pracownicy będą bardziej skłonni do współpracy z innymi kolegami (w przeciwieństwie do konkurowania), ponieważ stają się bardziej zainteresowani dzieleniem się swoimi postawami, ale niekoniecznie próbami przekonania innych do ich przyjęcia, i są bardziej otwarci na rozważenie innych punktów widzenia.


Wracając do udzielania informacji zwrotnych, oczywiście nie twierdzimy, że słuchanie i zadawanie pytań musi zastąpić feedback.


Wydaje się raczej, że najpierw wysłuchanie pracowników mówiących o własnych doświadczeniach może sprawić, że przekazywanie informacji zwrotnych stanie się bardziej produktywne, pomagając im poczuć się psychicznie bezpiecznymi i mniej defensywnymi.

Ponadto bardziej skutecznie wpływa na rozwój pracowników.

Dobre słuchanie ma swoich wrogów


Jeśli jednak słuchanie jest tak korzystne dla pracowników i organizacji, dlaczego nie jest bardziej rozpowszechnione w miejscu pracy?


Dlaczego większość pracowników nie czuje się tak wysłuchana, jak by chcieli? Badania pokazują, że na przeszkodzie często stoi kilka barier:

  1. Utrata władzy. Badania naszego zespołu wykazały, że niektórzy menedżerowie mogą czuć, że słuchając swoich pracowników, będą postrzegani jako słabi. Ale jednocześnie pokazano, że bycie dobrym słuchaczem to zdobywanie prestiżu. Wygląda więc na to, że menedżerowie muszą dokonać kompromisu między uzyskaniem statusu opartego na strachu, a uzyskaniem statusu opartego na podziwie.

  2. Słuchanie pochłania czas i wysiłek. W wielu przypadkach menedżerowie słuchają pracowników pod presją czasu lub gdy rozpraszają ich inne myśli lub praca. Zatem słuchanie jest decyzją inwestycyjną: menedżerowie muszą poświęcić czas na słuchanie, aby zobaczyć przyszłe korzyści.

  3. Strach przed zmianą. Wysokiej jakości słuchanie może być ryzykowne, ponieważ wiąże się z wejściem w perspektywę mówcy, który nie podejmuje decyzji. Proces ten może potencjalnie zmienić nastawienie i percepcję słuchacza. Kilka razy zaobserwowaliśmy, że kiedy szkoliliśmy menedżerów, aby naprawdę słuchali, zdobyli kluczowe informacje na temat swoich pracowników — byli zdumieni, gdy dowiedzieli się, jak mało wiedzieli o życiu ludzi, z którymi pracowali przez wiele lat.


Na przykład kilku menedżerów poinformowało, że kiedy próbowali wysłuchać pracowników wykazujących problem ze słabą frekwencją w pracy, dowiedzieli się, że ci pracownicy mają problemy z utrzymaniem członka rodziny (żona umierająca na raka, niepełnosprawne umysłowo rodzeństwo). Ta świadomość zagroziła postawom i poglądom menedżerów na siebie — doświadczenie zwane dysonansem poznawczym, które może być trudne.

Przygotowanie rozmowy coachingowej z pracownikiem - jak stać się lepszym słuchaczem

Oto konkretne wskazówki jak rozwijać umiejętność słuchania i tworzyć fundamenty do dobrej rozmowy coachingowej z pracownikiem. Jak w każdej dziedzinie osiągnięcie mistrzostwa wymaga pracy i determinacji. Wysiłek włożony w rozwijanie swojej umiejętności słuchania i prowadzenia rozmowy wart jest jednak zachodu i z czasem doprowadzi Cię do poziomu, na którym będziesz słuchać, żeby usłyszeć, a nie żeby odpowiedzieć. Można to porównać do umiejętności prezentowanych przez profesjonalnego coacha w trakcie sesji coachingowej.


W osiągnięciu tego poziomu może Ci również pomóc nasz bezpłatny e-book pdf, o którym piszemy na końcu tego artykułu.


Słuchanie przypomina mięsień.

Wymaga treningu, wytrwałości, wysiłku, a przede wszystkim chęci bycia dobrym słuchaczem. Podobnie do procesu coachingu, wymaga oczyszczenia umysłu z wewnętrznego i zewnętrznego hałasu – a jeśli nie jest to możliwe, odłożenia rozmowy na czas, kiedy można naprawdę słuchać bez rozpraszania się. Oto kilka sprawdzonych metod.


Albo poświęć 100% swojej uwagi albo nie słuchaj w ogóle.

Odłóż smartfon, iPada lub laptopa i spójrz na mówiącego, nawet jeśli nie patrzy na ciebie. Podczas typowej rozmowy mówca spogląda na ciebie od czasu do czasu, aby zobaczyć, że nadal słuchasz. Stały kontakt wzrokowy pozwala rozmówcy poczuć, że słuchasz.


Nie przeszkadzaj.

Oprzyj się pokusie przerywania rozmowy, zanim mówca wskaże, że na razie skończył. W naszym warsztacie dajemy menedżerom następującą instrukcję: „Idź w swojej pracy do kogoś, kogo nie potrafisz słuchać. Poinformuj go, że uczysz się i ćwiczysz słuchanie i że dzisiaj będziesz słuchać bez przerwy przez XX minut (gdzie XX może wynosić 3, 5, a nawet 10 minut). I w związku z tym opóźnisz swoją odpowiedź, aż upłynie ustalony z góry czas słuchania, a być może nawet do następnego dnia.”


Menedżerowie są często zdumieni swoimi odkryciami. Jeden podzielił się następującą historią: „w 6 minut zakończyliśmy transakcję, która w innym przypadku zajęłaby ponad godzinę”; inny z kolei poinformował nas, że „ta druga osoba podzieliła się ze mną rzeczami, których nie pozwalałem jej powiedzieć przez 18 lat”.

Nie oceniaj.

Słuchaj bez wyciągania pochopnych wniosków i interpretowania tego, co słyszysz. Możesz zauważyć swoje osądzające myśli, ale odepchnij je na bok. Jeśli zauważysz, że zgubiłeś rozmowę z powodu swoich osądów, przeproś rozmówcę, że twój umysł był rozproszony, i poproś go o powtórzenie. Nie udawaj, że słuchasz.


Nie narzucaj swoich rozwiązań.

Rolą słuchacza jest pomoc mówcy w samodzielnym opracowaniu rozwiązania. Dlatego słuchając kolegi lub podwładnego, powstrzymaj się od sugerowania rozwiązań. Jeśli uważasz, że masz dobre rozwiązanie i masz ochotę się nim podzielić, zadaj pytanie typu „Zastanawiam się, co się stanie, jeśli zdecydujesz się zrobić X?”


Zadawaj więcej dobrych pytań.

Słuchacze kształtują rozmowy, zadając pytania, które przynoszą korzyść mówcy. Dobre słuchanie wymaga zastanowienia się nad tym, w czym mówca najbardziej potrzebuje pomocy, oraz sformułowania pytania, które skłoni rozmówcę do poszukiwania odpowiedzi. Zadawaj pytania, aby pomóc komuś zagłębić się w swoje myśli i doświadczenia.


Zanim zadasz pytanie, zadaj sobie pytanie: „czy to pytanie ma przynieść korzyść mówcy, czy zaspokoić moją ciekawość?”

Oczywiście jest miejsce na jedno i drugie, ale dobry słuchacz stawia na pierwszym miejscu potrzeby drugiego. Jednym z najlepszych pytań, jakie możesz zadać, jest: „Czy jest coś jeszcze?” To pytanie często pada w trakcie profesjonalnej sesji coachingowej i często ujawnia nowe informacje oraz nieoczekiwane możliwości.


Poświęcaj czas na samo-refleksję.

Kiedy skończysz rozmowę, zastanów się nad swoim słuchaniem i pomyśl o straconych okazjach — chwilach, w których ignorowałeś potencjalne podpowiedzi lub milczałeś, zamiast prowadzić rozmowę i zadawać pytania. Kiedy czujesz, że byłeś doskonałym słuchaczem, zastanów się, co osiągnąłeś i jak możesz zastosować ten rodzaj słuchania w trudniejszych okolicznościach.


Rozmowa coachingowa - przykład coachingowego stylu przywództwa i skupienia na rozwoju pracowników

Na koniec zapoznaj się z żywym przykładem dwóch różnych rozmów z pracownikiem dotyczących tego samego tematu. W pierwszym podejściu zobaczysz podejście dyrektywne. W drugim, oparte na zadawaniu pytań poszukiwanie rozwiązań podobne do sesji coachingowej. Sam oceń, co przyniosło lepsze rezultaty.


I co warte podkreślenia, ten przykład jest prowadzony osobiście przez twórcę coachingu biznesowego Sir Johna Whitmore, o którym piszemy dużo więcej w dedykowanym artykule opublikowanym na naszym blogu.





 

Bardzo dobrym narzędziem do rozwijania umiejętności słuchania i zadawania dobrych pytań może być przygotowany przez Empowerment Coaching bezpłatny e-book w formacie pliku pdf pt. "Biblioteka Pytań Angażującego Lidera".


Znajdziesz tam, między innymi, zestaw sześciu pytań budujących bezpieczeństwo psychologiczne pracownika oraz skuteczną i angażującą metodę zbierania feedbacku na swój temat.


Wisienką na torcie tego bezpłatnego e-booka jest specjalny rozdział poświęcony pracy lidera nad sobą i swoim rozwojem.



pytania coachingowe pdf

 

Źródło artykułu: https://hbr.org/2018/05/the-power-of-listening-in-helping-people-change


Autorzy artykułu:

Guy Itzchakov jest wykładowcą na Wydziale Zarządzania Biznesem w Ono Academic College. Uzyskał tytuł doktora. z Uniwersytetu Hebrajskiego w Jerozolimie w 2017 roku. Badania Guya opierają się na teorii Carla Rogersa i koncentrują się na tym, jak uważne i nieoceniające słuchanie ułatwia szansę w emocjach i poznaniu mówców. Jego badania ukazały się w Personality and Social Psychology Bulletin, European Journal of Work and Organizational Psychology oraz Journal of Experimental Social Psychology.

Avraham N. (Avi) Kluger jest profesorem zachowań organizacyjnych w School of Business na Uniwersytecie Hebrajskim w Jerozolimie. Od ponad 20 lat bada destrukcyjne skutki feedbacku. W swoich ciągłych metaanalizach słuchania odkrył, że dobrzy słuchacze są dobrymi wykonawcami i są postrzegani jako dobrzy przywódcy.


Tłumaczenie z j. angielskiego i podkreślenia w tekście: Empowerment Coaching


Zobacz także:



331 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Comentarios


Post: Blog2_Post
bottom of page