Siła coachingu. Feedback, czy zadawanie pytań?


Blog Coachingowy
Graphics by Harry Haysom/Getty Images

Informacja zwrotna (ang. feedback) to jeden z najczęstszych sposobów, w jaki pomagamy innym uczyć się i rozwijać. Ale może to przynieść odwrotny skutek, gdy ludzie przyjmą postawę obronną. Naukowcy zbadali, czy bardziej subtelna interwencja – zadawanie pytań i słuchanie – może być bardziej skuteczna.

Podczas gdy informacja zwrotna dotyczy informowania pracowników, że muszą się zmienić, słuchanie pracowników i zadawanie im pytań może sprawić, że będą CHCIELI się zmienić.

Wyniki badań sugerują, że uważne i nieoceniające słuchanie sprawia, że pracownik jest bardziej zrelaksowany, bardziej świadomy swoich mocnych i słabych stron oraz bardziej skłonny do refleksji w sposób nieobronny. Może to sprawić, że pracownicy będą bardziej skłonni do współpracy (w przeciwieństwie do konkurowania) z innymi kolegami, ponieważ stają się bardziej zainteresowani dzieleniem się swoimi postawami, ale niekoniecznie próbami przekonania innych do ich przyjęcia, i są bardziej otwarci na rozważenie innych punktów widzenia. Dwaj naukowcy wyjaśniają główne bariery dla wysokiej jakości słuchania i oferują wskazówki, które pomogą każdemu stać się lepszym słuchaczem.


 

Przekazywanie informacji zwrotnych o wydajności jest jednym z najczęstszych sposobów, w jaki menedżerowie pomagają swoim podwładnym w nauce i doskonaleniu. Jednak badania wykazały, że feedback może w rzeczywistości szkodzić wydajności: ponad 20 lat temu jeden z nas (Kluger) przeanalizował 607 eksperymentów dotyczących skuteczności feedbacku i stwierdził, że powodował on spadek wydajności w 38% przypadków. Miało to miejsce zarówno w przypadku pozytywnych, jak i negatywnych informacji zwrotnych, głównie wtedy, gdy informacja zwrotna zagrażała temu, jak ludzie postrzegają samych siebie.

Jednym z powodów, dla których udzielanie informacji zwrotnej (nawet jeśli jest pozytywna) często przynosi odwrotny skutek, jest to, że sygnalizuje, że szef rządzi i szef osądza.


Może to powodować stres i defensywę pracowników, co utrudnia im dostrzeżenie perspektywy innej osoby. Na przykład pracownicy próbują radzić sobie z negatywną informacją zwrotną, umniejszając znaczenie osoby udzielającej opinii lub samej opinii. Ludzie mogą nawet zmienić swoje sieci społeczne, aby uniknąć źródła informacji zwrotnej i przywrócić poczucie własnej wartości. Innymi słowy, bronią się, wzmacniając swoje postawy wobec osoby udzielającej informacji zwrotnej.


Chcieliśmy zbadać, czy bardziej subtelna interwencja, a mianowicie zadawanie pytań i słuchanie, może zapobiec tym negatywnym konsekwencjom.


Podczas gdy informacja zwrotna dotyczy informowania pracowników, że muszą się zmienić, słuchanie pracowników i zadawanie im pytań może sprawić, że będą chcieli się zmienić. W niedawnym artykule konsekwentnie wykazaliśmy, że doświadczanie wysokiej jakości (uważnego, empatycznego i nieoceniającego) słuchania może pozytywnie kształtować emocje i postawy rozmówców.


Co sprawia, że ​​słuchanie jest tak potężne?

Na przykład w jednym eksperymencie laboratoryjnym przydzieliliśmy 112 studentów studiów licencjackich do pełnienia funkcji mówcy lub słuchacza i połączyliśmy ich w pary, siedząc twarzą w twarz. Poprosiliśmy prelegentów, aby porozmawiali przez 10 minut na temat ich postawy wobec propozycji uniwersalnego dochodu lub ewentualnego wymogu, aby wszyscy studenci uniwersytetu byli wolontariuszami. Poinstruowaliśmy słuchaczy, aby „słuchali tak, jak słuchasz, kiedy jesteś w najlepszej formie”.


Ale losowo odwróciliśmy uwagę połowy słuchaczy, wysyłając im wiadomości tekstowe (np. „Jakie wydarzenie ostatnio cię irytowało?”) i poinstruowaliśmy ich, aby odpowiedzieli krótko (by mówcy zauważyli, że byli rozkojarzeni). Następnie zadaliśmy prelegentom pytania o to, czy martwią się tym, co myśli o nich ich partner, czy uzyskali wgląd podczas rozmowy i czy byli pewni swoich przekonań.


Odkryliśmy, że mówcy sparowani z dobrymi słuchaczami (w przeciwieństwie do tych sparowanych z rozkojarzonymi słuchaczami) czuli się bardziej spokojni, bardziej świadomi siebie i z większą jasnością wyrażali swoje podejście do tematów.

Mówcy sparowani z nierozproszonymi słuchaczami, w porównaniu z mówcami sparowanymi ze słuchaczami rozproszonymi, zgłaszali również częściej chęć podzielenia się swoim nastawieniem z innymi ludźmi.


Inną korzyścią płynącą z wysokiej jakości słuchania jest to, że pomaga ono mówcom dostrzec obie strony sporu (co nazwaliśmy „złożonością postawy”). W innym artykule wykazaliśmy, że mówcy, którzy rozmawiali z dobrym słuchaczem, zgłaszali postawy bardziej złożone i mniej ekstremalne — innymi słowy, nie jednostronne.


W eksperymencie laboratoryjnym poinstruowaliśmy 114 studentów w szkole biznesu, aby przez 12 minut rozmawiali o swojej zdolności do zostania menedżerem w przyszłości. Losowo przypisaliśmy mówców do jednej z trzech grup słuchaczy (dobra, umiarkowana i słaba).

Mówcy w dobrych warunkach słuchania rozmawiali z przeszkolonym słuchaczem, który był albo certyfikowanym trenerem zarządzania, albo przeszkolonym studentem pracy socjalnej. Poprosiliśmy tych przeszkolonych słuchaczy, aby wykorzystali wszystkie swoje umiejętności słuchania, takie jak zadawanie pytań i refleksja.

Mówcy w umiarkowanych warunkach słuchania rozmawiali z innym studentem w szkole biznesu, któremu polecono słuchać tak, jak zwykle.

Mówcy w kiepskich warunkach słuchania rozmawiali ze studentami wydziału teatralnego, którym polecono zachowywać się w sposób rozproszony (np. rozglądając się na boki i bawiąc się smartfonem).


Po rozmowie poprosiliśmy prelegentów, aby osobno wskazali, w jakim stopniu według nich nadają się na menedżerów. Na podstawie tych odpowiedzi obliczyliśmy złożoność ich postawy (czy widzieli zarówno mocne, jak i słabe strony, które wpłynęłyby na ich zdolność do bycia menedżerem) oraz skrajność (czy widzieli tylko jedną stronę).


Odkryliśmy, że mówcy, którzy rozmawiali z dobrym słuchaczem, dostrzegali zarówno mocne, jak i słabe strony bardziej niż osoby w innych warunkach. Mówcy, którzy rozmawiali z rozkojarzonym słuchaczem, w większości opisywali swoje mocne strony i ledwo przyznawali się do ich słabości. Co ciekawe, mówcy ze słabej grupy słuchania to ci, którzy przeciętnie twierdzili, że czują się najbardziej odpowiedni do zostania menedżerem.

Przetestowaliśmy trafność tych wyników laboratoryjnych w trzech badaniach terenowych przeprowadzonych wśród pracowników urzędu miasta, pracowników sektora zaawansowanych technologii i nauczycieli (łącznie 180 pracowników). W tych badaniach poprosiliśmy pracowników, aby przed i po wzięciu udziału w interwencji polegającej na słuchaniu, zwanej kręgiem słuchania, rozmawiali o swoich współpracownikach, przełożonym lub o znaczącym doświadczeniu w pracy. W kręgu słuchania pracownicy są zapraszani do otwartej i szczerej rozmowy o problemie. Uczą się słuchać bez przerywania, a jednocześnie mówi tylko jedna osoba.


Potwierdziliśmy wszystkie wyniki naszych badań laboratoryjnych. Mianowicie pracownicy, którzy uczestniczyli w kręgach słuchania, zgłaszali mniejszy lęk społeczny, większą złożoność postawy i mniejszą skrajność postawy w odniesieniu do różnych tematów związanych z pracą (np. stosunek do kierownika) w porównaniu z pracownikami, którzy uczestniczyli w jednym z warunków kontrolnych nie angażujących przeszkolonych słuchaczy.

Te odkrycia sugerują, że słuchanie sprawia, że pracownik jest bardziej zrelaksowany, bardziej świadomy swoich mocnych i słabych stron oraz bardziej skłonny do refleksji w sposób nieobronny. Może to sprawić, że pracownicy będą bardziej skłonni do współpracy (w przeciwieństwie do konkurowania) z innymi kolegami, ponieważ stają się bardziej zainteresowani dzieleniem się swoimi postawami, ale niekoniecznie próbami przekonania innych do ich przyjęcia, i są bardziej otwarci na rozważenie innych punktów widzenia.


Wracając do udzielania informacji zwrotnych, oczywiście nie twierdzimy, że słuchanie musi zastąpić feedback. Wydaje się raczej, że najpierw wysłuchanie pracowników mówiących o własnych doświadczeniach może sprawić, że przekazywanie informacji zwrotnych stanie się bardziej produktywne, pomagając im poczuć się psychicznie bezpiecznymi i mniej defensywnymi.

Słuchanie ma swoich wrogów

Nasze odkrycia potwierdzają istniejące dowody na to, że menedżerowie, którzy dobrze słuchają, są postrzegani jako liderzy, generują więcej zaufania, zwiększają satysfakcję z pracy i zwiększają kreatywność zespołu. Jeśli jednak słuchanie jest tak korzystne dla pracowników i organizacji, dlaczego nie jest bardziej rozpowszechnione w miejscu pracy? Dlaczego większość pracowników nie jest słuchana tak, jak chcą? Badania pokazują, że na przeszkodzie często stoi kilka barier: