Na czym polega delegowanie zadań pracownikom: 14 kroków menedżera

Delegowanie zadań to umiejętność przekazywania odpowiedzialności za wykonanie konkretnych aktywności innym osobom w zespole, przy jednoczesnym zachowaniu kontroli nad celem i terminami.

Skuteczne delegowanie zwiększa wydajność, rozwija kompetencje współpracowników i pozwala liderom skupić się na strategicznych priorytetach. W praktyce wymagane są jasne instrukcje, odpowiedni dobór osoby do zadania oraz monitorowanie postępów. Bez tych elementów wystawiamy się na ryzyko nieporozumień i spadku jakości pracy.

W dalszej części artykułu omówimy zasady, praktyczne kroki oraz najczęstsze błędy związane z delegowaniem zadań, aby pomóc Ci skutecznie wdrożyć tę umiejętność w codziennej pracy.

Czym jest delegowanie zadań?

Delegowanie zadań to proces przekazywania innym członkom zespołu uprawnień i odpowiedzialności do wykonania konkretnych prac. Celem tego procesu jest efektywniejsze wykorzystanie zasobów, rozwijanie kompetencji współpracowników oraz zwiększenie produktywności swojego teamu jako całości.

Skuteczne delegowanie zadań obejmuje jasne określenie:

• oczekiwań,

• ram czasowych,

• udostępnionych uprawnień i zasobów,

• precyzyjne zdefiniowanie zakresu przekazywanej odpowiedzialności,

• monitorowanie postępu prac.

Jakie są korzyści z delegowania zadań?

• Zwiększenie efektywności osobistej managera: przełożony może skupić się na kluczowych priorytetach, a rutynowe lub operacyjne działania przenieść na członków grupy. 

• Lepsze zarządzanie zespołem: taski trafiają do osób, które mają odpowiednie kompetencje lub zainteresowania i wykonują je w sposób optymalny.

• Zapobieganie wypaleniu zawodowemu: dzieląc się pracą, szef zmniejsza swój stres i poczucie przytłoczenia. 

• Rozwój pracowników: przekazywanie zadań pozwala budować naturalną przestrzeń do nabywania nowych umiejętności i budowania samodzielności pracowników. 

• Większa motywacja i zaangażowanie: demonstrowane przez szefa zaufanie zwiększa satysfakcję z pracy i zachęca do przyjmowania nowych wyzwań w przyszłości. 

• Pobudzona kreatywność: przekazanie problemu dobrze wybranym współpracownikom może być źródłem nowych pomysłów i rozwiązań. Ponadto swoboda działania oraz możliwość wykorzystania swojej wiedzy i umiejętności sprawiają, że czują się docenieni i nabierają coraz większej wiary w siebie. 

14 kroków efektywnego delegowania zadań pracownikom.

A teraz zobaczmy jak najlepiej delegować zadania pracownikom, jakie kryteria przyjąć, jakie umiejętności pracowników brać pod uwagę i jak dużą dać pracownikom swobodę. Czyli mówiąc w skrócie: co, komu i kiedy najlepiej delegować w pracy.

Największe znaczenie w nauce delegowania zadań odgrywają dwie rzeczy:

1. Brak zaufania do pracowników.

2. Lęk o swój wizerunek.

Menedżerowie często unikają delegowania, bo są przekonani, że sami zrobią wszystko lepiej i szybciej. Ponadto obawiają się, że zlecenie spraw komuś innemu zakończy się kłopotami, a to uderzy w nich bezpośrednio.

Taka sytuacja ma negatywny wpływ na zaangażowanie teamu. W momencie, gdy przełożeni nie przekazują pracownikom części odpowiedzialności, ci myślą, że się im nie ufa.

Dodatkowo widząc szefa wciąż zamkniętego w pokoju, pracownicy mogą pomyśleć, że nie interesuje się ich pracą. Dzięki delegowaniu można efektywnie rozdzielać pracę i dodatkowo motywować pracowników. Menedżer powinien jednak uważać, by delegowanie nie zmieniło się w wydawanie rozkazów.

Istnieje kilka teorii skutecznego delegowania. Najpełniej prezentują ją autorzy związani z Harvard Business School, którzy wyróżniają następujące 14 kroków efektywnego delegowania zadań w pracy:

1. Jasno opisz zadanie, projekt lub funkcję.

2. Zdefiniuj cel i wyjaśnij, w jaki sposób zgadza się z ogólną sytuacją.

3. Przedyskutuj zakres obowiązków podwładnego.

4. Poinformuj o innych współpracownikach, którzy zostaną włączeni i opisz ich role.

5. Przedyskutuj możliwy do wykonania termin realizacji.

6. Ustal standardy wykonania, mierniki sukcesu oraz stopień odpowiedzialności.

7. Ustal wiążące wartości w następujących kwestiach takich jak: jakość, czas, koszty.

8. Jasno określ odpowiedzialność pracownika za osiągnięcie standardów wykonanego zadania, na które się zgodziliście.

9. Sprawdź dostępne środki oraz wsparcie.

10. Omów wszelkie środki materialne i fizyczne, niezbędne do wypełnienia zleconego zadania oraz potwierdź ich dostępność.

11. Jeśli to konieczne, przydziel dodatkowych pracowników do pomocy przy osiąganiu wyznaczonych celów.

12. Poproś pracownika o informację jakie wsparcie z Twojej strony wydaje mu się niezbędne do realizacji zadania.

13. Jeśli potrzebne jest specjalne szkolenie lub Twój osobisty udział w przygotowaniu pracownika, przedyskutuj sposób ich zapewnienia.

14. Uzgodnij terminy i sposób sprawdzania postępów.

Jak przeanalizować i podzielić zadania do przekazania innym?

Oto kryteria, które menedżer powinien przyjąć, aby skutecznie przydzielać zadania odpowiednim osobom.

Zadania, które koniecznie należy przekazać zespołowi.

Są to rutynowe, powtarzalne aktywności, które zabierają dużo czasu, np. archiwizacja dokumentów w dziale księgowym, czy księgowanie powtarzalnych operacji na kontach. Równocześnie objaśnianie stych aktywności nie wymaga od szefa zbyt dużego zaangażowania czasowego lub może to zrobić za niego ktoś inny.

Zadania, które powinno się powierzyć innym.

Są to rutynowe czynności, które nie wymagają specjalnej wiedzy merytorycznej albo wymagają takiej wiedzy, którą każdy może zdobyć sam (np. zapoznając się z wewnętrznymi procedurami).

Zadania, które można delegować.

Są to najczęściej czynności powtarzalne, ale wchodzące w zakres działania specjalistów i wymagające odpowiedniego przygotowania, np. przygotowanie przez specjalistów działu personalnego logistyki szkoleń.

Najważniejsze zadania, którymi kierownik powinien sam się zająć.

Są to najczęściej sprawy zlecone kierownikowi przez jego przełożonych. Dlatego nie powinien oddawać ich w inne ręce. A jeśli już tak się stanie, to należy skoncentrować się na precyzyjnym objaśnieniu, jakiego wyniku się oczekuje i jakimi sposobami go uzyskać.

Zadania, których delegować nie wolno.

Najczęściej są to właściwe funkcje pracownicze, np. wyznaczanie celów, podejmowanie decyzji o polityce przedsiębiorstwa, kontrola wyników, prowadzenie i motywowanie pracowników. W tej grupie znajdują się również nowe projekty o wysokim stopniu ryzyka, spawy poufne oraz przypadki wyjątkowe, na rozwiązania których kierownik często nie ma czasu, więc tym bardziej nie ma czasu by objaśniać je komuś innemu.

Jakie są dodatkowe kryteria, które warto wziąć pod uwagę przy delegowaniu obowiązków? 

Powierzanie obowiązków można podzielić ze względu na to, jakiego działania kierownik oczekuje od swoich pracowników:

1. zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie fakty, a ja podejmę decyzję,

2. zdiagnozuj problem – przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw, a ja podejmę decyzję,

3. zbadaj problem – przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw oraz wskaż do akceptacji jedno z rozwiązań,

4. zbadaj sytuację – powiadom mnie co zamierzasz zrobić, ale czekaj na moją zgodę,

5. przeanalizuj problem – powiadom mnie co zamierzasz zrobić i zrób to chyba, że ci zabronię,

6. działaj – powiadom mnie, co zrobiłeś,

7. działaj – nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną w tej sprawie.
   

Dwa ostatnie punkty wiążą się z olbrzymim poziomem zaufania. Kierownik powinien jednak pamiętać, że mimo tego zaufania powinien od czasu do czasu zainteresować się postępem i np. zapytać o ewentualne problemy. Nie powinien też rzucać na taką głęboką wodę osób do tego nie przygotowanych. Chyba, że ma to być test potencjału, a nie wykonanie zadania wiąże się z niskim ryzykiem.

Każdy z nas jest inny, dlatego ważne jest by szef znał dobrze swoich ludzi i wiedział, kto wymaga uwagi i oczekuje częstego kontaktu, a kto ceni sobie samodzielność i niezależność.

Natomiast bez względu na profil, po zakończeniu pracy każdy pracownik zasługuje na informację zwrotną. Jeżeli cel był prosty, wystarczy proste, ale równie skuteczne "Dziękuję. Well done!"

Jeżeli problem był bardziej złożony i skutecznie rozwiązany - tym bardziej z ust kierownika powinna paść pochwała. A jeżeli na drodze prowadzącej do wykonania zadania pojawiły się trudności, które udało się samodzielnie przezwyciężyć - warto razem usiąść i wspólnie to przedyskutować. Lekcje wyciągnięte z tych sytuacji mogą mieć istotne znaczenie dla rozwoju pracownika. Mogą też być wspaniałą okazją do zauważenia i podkreślenia jego mocnych stron.

Jednym z bardzo ważnych elementów, które należy brać pod uwagę przy delegowaniu zadań jest tzw. etap gotowości każdego pracownika. To termin, które opracował Ken Blanchard w swoim modelu przywództwa sytuacyjnego stworzonym wraz z Paulem Hersey. Wyróżniają oni cztery etapy gotowości, które są zależne zarówno od jego zdolności, jak i od poziomu zaangażowania. Warto zapoznać się z tym bardzo skutecznym modelem, a my opisujemy go szczegółowo na specjalnej podstronie naszego portalu coachingowego pt.

Model Blancharda.

Na tej samej podstronie znajdziesz również bezpłatny e-book w formacie pliku pdf, który pomaga liderowi skutecznie budować zaangażowanie. Fundamentem tego podejścia jest dbanie o bezpieczeństwo psychologiczne poprzez zadawanie odpowiednich pytań. W tej książeczce znajdziesz również specjalny rozdział przeznaczony do pracy menedżera nad własnym rozwojem.

Przywództwo Angażujące PDF.

Jakie są błędy w skutecznym delegowaniu zadań? 

• Brak jasnych oczekiwań: prowadzi do nieporozumień i konieczności poprawiania pracy. Przydzielając zadanie, określ cel, kryteria sukcesu, termin i priorytety.

• Skłonność do mikrozarządzania: nadmierne kontrolowanie demotywuje i ogranicza. Zamiast tego ustal punkty kontrolne i daj przestrzeń do samodzielnego działania.

• Delegowanie bez zasobów: przekazanie zadania bez odpowiednich narzędzi skazuje je na niepowodzenie. Upewnij się, że osoba ma dostęp do informacji, narzędzi i budżetu.

• Niedopasowanie zadań do kompetencji: nie uwzględnienie możliwości danej osoby prowadzi do niskiej jakości i frustracji. Dostosuj swoją decyzję do jej mocnych stron lub celów rozwojowych.

• Niejasne granice odpowiedzialności: gdy nie wiadomo, kto decyduje i kto odpowiada za wynik, zadania dublują się lub są pomijane. Określ wyraźnie role i oczekiwania.

• Brak informacji zwrotnej: po zakończeniu zadania nie udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej hamuje naukę i poprawę. Chwal za dobrze wykonane elementy i omów obszary do poprawy.

• Obarczanie zbyt wieloma rzeczami naraz: przeciążenie osoby może prowadzić do błędów, spadku motywacji i w efekcie chronicznego stresu. Rozkładaj tematy w czasie i monitoruj obciążenie poszczególnych osób.

• Nieumiejętne wybieranie momentu: przekazywanie informacji w ostatniej chwili zwiększa stres i ryzyko niepowodzenia. Planuj z wyprzedzeniem. 

• Unikanie przekazywania kluczowych tematów: hamuje rozwój innych i przeciąża lidera. Pozwól innym rozwijać kompetencje przez stopniowe oddawanie odpowiedzialności.

Co jeszcze jest ważne w procesie delegowania? 

W tym procesie ważne jest, by szef regularnie informował swoich ludzi, czym sam się zajmuje. Oto szczegółowe wskazówki:

1. Często nie można zdradzić wszystkich szczegółów, ale mimo wszystko Twoi współpracownicy powinni mieć chociaż ogólne pojęcie o zakresie Twojej aktualnej pracy.

2. Dodatkowo należy poinformować podwładnych o tym, w jakim celu wykonują codzienne czynności. Taka wiedza daje im świadomość tego, jak ważna jest ich praca i jakie ma odzwierciedlenie w misji całej firmy.

3. Ludzie muszą czuć, że są częścią większej całości i mają większy lub mniejszy wpływ na realizację strategicznych celów organizacji.

Osobista refleksja na koniec.

Warto być uważnym i samodzielnie myślącym w przyglądaniu się wszelkim nowym modom, które pojawiają się nieustannie w dziedzinie przywództwa, czy zarządzania. Trzeba pamiętać, że nasz świat nieustannie samo-się-napędza. Jakby miał ogromne "śmigło w dupci", które nie pozwala się zatrzymać i nieustannie szepce: więcej, więcej, nowe, nowe ...

A przecież u podstaw wszelkich relacji, w każdej roli życiowej, jest człowiek. Istota, która od lat działa w oparciu o te same fundamentalne prawa: np. prawo do realizacji swoich potrzeb przy równoczesnym życiu we wspólnocie.

Jeśli wyobrazimy sobie nas w postaci piramidy (choćby piramida potrzeb Maslowa) lub domu, który ma wiele pięter, to dopóki nie zadbamy o fundamenty, wszelkie zmiany na wyższych poziomach i tak nie przyniosą poczucia spokoju wewnętrznego i tego bezcennego uczucia "jestem na swoim miejscu".

Czasami więc trzeba zejść najniżej, odgrzybić i wyczyścić. A przede wszystkim upewnić się, że to nasz własny dom, a nie taki, w którym zamieszkaliśmy z powodu innych osób. Tylko wtedy można bezpiecznie budować kolejne poziomy.

Zanim więc Droga Liderko i Drogi Liderze, zaczniesz doprowadzać do perfekcji sztukę delegowania obowiązków w pracy, zadaj sobie pytanie zawarte na poniższej infografice:

📌 Co warto zapamiętać? 

• Delegowanie zadań w zespole to kluczowa kompetencja menedżerska i jest podstawą skutecznego zarządzania. 

• Efektywne delegowanie wymaga precyzyjnego podejścia i musi być oparte na zaufaniu. 

• Przy odpowiednim wdrożeniu zwiększa efektywność organizacji, zapobiega wypaleniu menedżera, daje szansę na rozwój pracowników,  zwiększa zaangażowanie i uruchamia pokłady kreatywności. 

• To sztuka, która wymaga umiejętnego wybrania momentu oraz dostosowania tematu do predyspozycji i kompetencji pracownika.

• Jeżeli chciałbyś zgłębić tę sztukę zapraszamy do rozmowy z jednym z doświadczonych coachów Empowerment Coaching Kraków. 

Poznaj również inne zasoby dostępne na naszym portalu:

Transformacja cyfrowa - czy jesteś jej częścią?

Kiedy następuje Wypalenie Zawodowe

Toksyczny szef - jak sobie radzić

Toksyczna produktywność - Czy bierzesz w niej udział?

Brak równowagi w życiu

Oferta Coachingu Przywództwa

Oferta Coaching Menedżerski Online

Coaching Biznesowy