14 kroków efektywnego delegowania


Coaching Biznesowy

Nie wiem, czy uwierzycie, że poniższy artykuł ukazał się w Gazecie Małych i Średnich Przedsiębiorstw w 2008 roku? Dlaczego o tym wspominam? Bo to bardzo dobry tekst, a zasady w nim zawarte są aktualne do dziś. Od 13 lat!


To skłania mnie do refleksji nad tym, żeby być uważnym i samodzielnie myślącym w przyglądaniu się wszelkim nowym modom, które pojawiają się nieustannie w dziedzinie "przywództwa", czy zarządzania zespołami. Nasz świat niesutannie samo-się-napędza. Jakby miał ogromne "śmigło w dupci", które nie pozwala się zatrzymać i nieustannie szepce: więcej, więcej, nowe, nowe ...


A przecież u podstaw wszelkich relacji, w każdej roli życiowej, jest CZŁOWIEK. Istota, która od lat działa w oparciu o te same fundamentalne prawa: np. realizacji swoich potrzeb, swojego 'ja' przy równoczesnym życiu we wspólnocie, tęsknoty za zaufaniem.


Jeśli wyobrazimy sobie nas w postaci piramidy (choćby piramidy potrzeb Maslow'a) lub domu, który ma wiele pięter, to dopóki nie zadbamy o fundamenty, wszelkie zmiany na wyższych poziomach i tak nie przyniosą poczucia spokoju wewnetrznego i tego bezcennego uczucia "jestem na swoim mejscu".


Czasami więc trzeba zejść najniżej, odgrzybić i wyczyścić. A przede wszystkim upewnić się, że to nasz własny dom, a nie taki, w którym zamieszkaliśmy z powodu innych osób. Tylko wtedy można bezpiecznie budować kolejne poziomy.


Zanim więc Droga Liderko i Drogi Liderze, zaczniesz doprowadzać do perfekcji sztukę delegowania w pracy, zapytaj proszę siebie:


Coaching Biznesowy

 


14 kroków efektywnego delgowania


"Największe znaczenie w procesie delegowania zadań odgrywa zaufanie do pracowników. Często kierownicy boją się delegować zadanie, bo są przekonani, że sami wykonają je lepiej i szybciej – w ten sposób jednak biorą na siebie zbyt wiele obowiązków i przestają być efektywni. Taka sytuacja ma też negatywny wpływ na relacje z pracownikami – w momencie, gdy przełożeni nie przekazują pracownikom części odpowiedzialności, ci myślą, że się im nie ufa.


Dodatkowo widząc szefa wciąż zamkniętego w pokoju, pracownicy mogą pomyśleć, że chyba nie ma on zbyt wiele obowiązków, skoro nie interesuje się ich pracą. Właściwe delegowanie pozwala efektywnie rozdzielić pracę i dodatkowo motywować pracowników. Kierownik powinien jednak uważać, by delegowanie nie zmieniło się w wydawanie rozkazów.


W zarządzaniu istnieje kilka teorii skutecznego delegowania – najpełniej prezentują ją autorzy związani z Harvard Business School, którzy wyróżniają 14 kroków efektywnego delegowania:

  1. jasno opisz zadanie, projekt lub funkcję,

  2. zdefiniuj cel i wyjaśnij, w jaki sposób zgadza się z ogólną sytuacją,

  3. przeanalizuj zakres obowiązków podwładnego,

  4. w stosownych okolicznościach poinformuj o innych osobach, które zostaną włączone i opisz ich role,

  5. przedyskutuj możliwy do wykonania termin realizacji,

  6. ustal standardy wykonania, mierniki sukcesu oraz stopień odpowiedzialności,

  7. ustal wiążące wartości w następujących kwestiach takich jak: jakość, czas, koszty,

  8. jasno określ odpowiedzialność pracownika za osiągnięcie standardów, na które się zgodziliście,

  9. zdefiniuj dostępne środki oraz wsparcie,

  10. omów wszelkie środki materialne i fizyczne, niezbędne do wypełnienia zleconego zadania oraz potwierdź ich dostępność,

  11. jeśli to konieczne, przydziel dodatkowych pracowników do pomocy przy osiąganiu wyznaczonych celów,

  12. zapytaj pracownika jakie wsparcie z Twojej strony wydaje mu się ewentualnie potrzebne w trakcie realizacji zadania,

  13. jeśli potrzebne jest specjalne szkolenie lub Twój osobisty instruktaż, przedyskutuj sposób ich zapewnienia,

  14. uzgodnij termin sprawdzenia postępów.

W procesie delegowania ważne jest, by szef poinformował pracowników, czym sam się zajmuje:

  1. często nie można zdradzić wszystkich szczegółów danego zadania, ale mimo wszystko pracownicy powinni mieć chociaż ogólne pojęcie o jego pracy,

  2. dodatkowo należy poinformować podwładnych o tym, w jakim celu jest wykonywane dane zadanie – taka wiedza daje pracownikom świadomość tego jak ważna jest jego praca i jakie ma odzwierciedlenie w misji całej organizacji,

  3. pracownicy muszą czuć, że są częścią większej całości i mają na nią większy lub mniejszy wpływ.

Szef, który zastanawia się jakiego typu zadania powinien delegować podwładnym, może kierować się następującym podziałem:

  1. Zadania, które należy delegować. Są to najczęściej rutynowe, powtarzalne zadania, które zabierają za dużo czasu, np. archiwizacja dokumentów w dziale księgowym, czy księgowanie powtarzalnych operacji na kontach. Delegowanie tego typu zadań nie powinno zajmować zbyt dużo czasu na objaśnianie szczegółów.

  2. Zadania, które powinno się delegować. Są to rutynowe czynności, które nie wymagają specjalnej wiedzy merytorycznej albo wymagają takiej wiedzy, którą pracownik może zdobyć sam (np. zapoznając się z wewnętrznymi procedurami).

  3. Zadania, które można delegować. Są to najczęściej czynności powtarzalne, ale wchodzące w zakres działania specjalistów i wymagające odpowiedniego przygotowania, np. przygotowanie przez specjalistów działu personalnego programu szkoleń dla pracowników.

  4. Zadania, którymi kierownik powinien sam się zająć. Są to najczęściej zadania zlecone kierownikowi przez jego przełożonych, dlatego nie powinien on delegować ich dalej, a jeśli już tak się stanie, to należy skoncentrować się na precyzyjnym objaśnieniu pracownikowi, jakiego wyniku się od niego oczekuje i jakimi sposobami powinien go uzyskać.

  5. Zadania, których delegować nie wolno. Najczęściej są to właściwe funkcje pracownicze, np. wyznaczanie celów, podejmowanie decyzji o polityce przedsiębiorstwa, kontrola wyników, prowadzenie i motywowanie pracowników. W tej grupie znajdują się również zadania o wysokim stopniu ryzyka, spawy poufne oraz przypadki wyjątkowe, na rozwiązania których kierownik często nie ma czasu, więc tym bardziej nie ma czasu by objaśniać je pracownikowi.

W zależności od stopnia zaufania do pracownika, delegowanie można podzielić ze względu na to, jakiego działania kierownik oczekuje od podwładnego:

  1. zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie fakty, a ja podejmę decyzję,

  2. zbadaj problem – przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw, a ja podejmę decyzję,

  3. zbadaj problem – przedstaw mi możliwe działania, argumenty za i przeciw oraz wskaż do akceptacji jedno z rozwiązań,

  4. zbadaj problem – powiadom mnie co zamierzasz zrobić, ale czekaj na moją zgodę,

  5. zbadaj problem – powiadom mnie co zamierzasz zrobić i zrób to chyba, że ci zabronię,

  6. działaj – powiadom mnie, co zrobiłeś,

  7. działaj – nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną w tej sprawie.

Dwa ostatnie stopnie wiążą się z olbrzymim poziomem zaufania – kierownik powinien jednak pamiętać, że mimo tego zaufania powinien od czasu do czasu zainteresować się działaniami pracownika. Każdy pracownik jest inny, dlatego ważne jest by szef znał dobrze swoich podwładnych i wiedział, który z nich wymaga uwagi i oczekuje częstego kontaktu, a który ceni sobie samodzielność i niezależność."

Zobacz także:

Czy jesteś częścią Transformacji?

Litwo, ojczyzno moja (w korporacji...)

Niedzielna depresja - 1

Jak stawiać zdrowe granice? I co, jeśli ktoś je łamie?

Jak sobie radzić z trudnym szefem? - odc. 1

Po co nam WARTOŚCI w Życiu? - odc. 1

Coaching Diversity and Inclusion. Jak patrzysz na ten świat?


#praca<