top of page

Bezpieczeństwo psychiczne w pracy, a style przywództwa


Bezpieczenstwo Psychiczne w Pracy, a style przywództwa
Photo by Getty Images

Chociaż korzyści płynące z bezpieczeństwa psychicznego w pracy są oczywiste, nowe badanie przeprowadzone przez firmę McKinsey pokazuje, w jaki sposób liderzy, rozwijając określone umiejętności, mogą stworzyć dużo bezpieczniejsze i wydajniejsze środowisko pracy.


Kiedy pracownicy czują się komfortowo prosząc o pomoc, nieformalnie dzieląc się sugestiami lub kwestionując status quo bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami, organizacje są bardziej skłonne do szybkich innowacji, odkrywania korzyści płynących z różnorodności i dobrego dostosowywania się do zmian — czyli tworzenia wszystkich tych możliwości, które rozwinęły się znaczenie dopiero podczas kryzysu COVID-19.


Jednak badanie McKinsey Global Survey przeprowadzone podczas pandemii potwierdza, że ​​tylko garstka liderów biznesu wykazuje pozytywne zachowania, które mogą zaszczepić klimat określany mianem bezpieczeństwa psychicznego wśród swoich pracowników.


Jak pokazują liczne wcześniejsze badania, bezpieczeństwo psychologiczne jest prekursorem adaptacyjnej, innowacyjnej wydajności — która z kolei jest potrzebna w dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku — na poziomie jednostki, zespołu i organizacji. Na przykład pomyślne tworzenie „sieci zespołów” — zwinna struktura organizacyjna, która umożliwia zespołom szybkie rozwiązywanie problemów poprzez działanie poza biurokratycznymi strukturami — wymaga wysokiego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego.


Na szczęście najnowsze badania McKinsey sugerują, w jaki sposób organizacje mogą wspierać bezpieczeństwo psychiczne. Takie postępowanie zależy od tego, czy liderzy na wszystkich poziomach uczą się i demonstrują określone zachowania przywódcze, które pomagają rozwijać się ich pracownikom. Inwestowanie w programy rozwoju przywództwa i zwiększanie ich skali może wyposażyć liderów w ucieleśnienie tych zachowań i konsekwentnie pielęgnować bezpieczeństwo psychiczne w całej organizacji.

Recepta na styl przywództwa, który promuje bezpieczeństwo psychiczne w pracy

Liderzy mogą budować bezpieczeństwo psychologiczne w pracy, tworząc odpowiedni klimat, sposób myślenia i zachowania w swoich zespołach. Z doświadczenia McKinsey wynika, że ​​ci, którzy robią to najlepiej, działają jak katalizatory, wzmacniając i umożliwiając innym liderom w zespole — nawet tym bez formalnych uprawnień — pielęgnowanie bezpieczeństwa psychicznego poprzez modelowanie ról i wzmacnianie zachowań, których oczekują od reszty zespołu.


Z badań McKinsey wynika, że ​​pozytywny klimat zespołowy — taki, w którym członkowie zespołu cenią sobie nawzajem swój wkład, dbają o siebie nawzajem i mają wkład w sposób, w jaki zespół wykonuje swoją pracę — jest najważniejszym czynnikiem wpływającym na bezpieczeństwo psychiczne zespołu.


Nadając ton klimatowi zespołu własnymi działaniami, liderzy zespołów mają największy wpływ na bezpieczeństwo psychiczne zespołu. Co więcej, stworzenie pozytywnego klimatu w zespole może przynieść dodatkowe korzyści w czasie zakłóceń. Badanie wykazało, że pozytywny klimat zespołowy ma silniejszy wpływ na bezpieczeństwo psychiczne w zespołach, które doświadczyły większego stopnia zmian w pracy zdalnej niż w tych, które doświadczyły mniejszych zmian podczas pandemii COVID-19. Jednak tylko 43 procent wszystkich respondentów zgłasza pozytywny klimat w swoim zespole.


Pozytywna atmosfera w zespole

Pozytywny klimat zespołowy jest najważniejszym czynnikiem zapewniającym bezpieczeństwo psychiczne i występuje najczęściej, gdy liderzy demonstrują najpierw zachowania wspierające, doradcze, a dopiero potem zaczynają rzucać wyzwanie swoim zespołom.


Celem badania McKinsey było sprawdzenie, które z kluczowych czterech stylów przywództwa (1. autorytarne, 2. konsultacyjne, 3. wspierające, 4. wymagające) sprzyjają pozytywnemu klimatowi zespołowemu i bezpieczeństwu psychicznemu.


Oto kluczowe wnioski.


Odejście od stylu przywództwa autorytarnego

Po pierwsze McKinsey zaobserwował przyspieszone odejście od tradycyjnego stylu "command & control", znanego jako przywództwo autorytarne.


Badanie wykazało, że autorytarne zachowania przywódcze liderów zespołów są szkodliwe dla bezpieczeństwa psychicznego, podczas gdy zachowania konsultacyjne i wspierające sprzyjają bezpieczeństwu psychicznemu.


Wyniki sugerują również, że liderzy mogą jeszcze bardziej zwiększyć bezpieczeństwo psychiczne poprzez zapewnienie pozytywnego klimatu zespołowego. Zarówno przywództwo konsultacyjne, jak i wspierające pomaga stworzyć pozytywny klimat w zespole, choć w różnym stopniu i poprzez różne rodzaje zachowań.


Wyniki badań McKinsey nt. bezpieczeństwa psychoicznego w pracy-1
Exibit copyrights McKinsey Co.

Główne cechy stylu przywództwa konsultacyjnego

Dzięki przywództwu konsultacyjnemu, które ma bezpośredni i pośredni wpływ na bezpieczeństwo psychiczne, liderzy konsultują się z członkami swojego zespołu, zabiegają o wkład i biorą pod uwagę poglądy zespołu w kwestiach, które ich dotyczą.


Główne cechy stylu przywództwa wspierającego

Przywództwo wspierające ma pośredni, ale wciąż znaczący wpływ na bezpieczeństwo psychiczne, pomagając stworzyć pozytywny klimat zespołowy; obejmuje liderów okazujących troskę i wsparcie dla członków zespołu nie tylko jako pracowników, ale także jako jednostek. Zachowania te mogą również zachęcać członków zespołu do wzajemnego wspierania się.


Główne cechy stylu przywództwa wymagającego

Inny zestaw zachowań przywódczych może czasami wzmocnić bezpieczeństwo psychiczne — ale tylko wtedy, gdy panuje pozytywny klimat zespołowy. Ten zestaw zachowań, znany jako przywództwo wymagające, zachęca pracowników do robienia więcej, niż początkowo sądzili, że mogą. Wymagający lider prosi członków zespołu o ponowne przeanalizowanie założeń dotyczących ich pracy i sposobu jej wykonywania, aby przekroczyć oczekiwania i wykorzystać swój potencjał.


Przywództwo wymagające było wcześniej wiązane z pracownikami, którzy wyrażają kreatywność, czują się upoważnieni do wprowadzania zmian związanych z pracą oraz dążą do uczenia się i doskonalenia.


Jednak wyniki badania pokazują, że największe prawdopodobieństwo bezpieczeństwa psychicznego występuje wtedy, gdy lider zespołu najpierw tworzy pozytywny klimat zespołowy, poprzez częste działania wspierające i konsultacyjne, a dopiero potem rzuca wyzwanie zespołowi.


Według Amy Edmondson, profesora Novartis Leadership and Management w Harvard Business School-bez fundamentu w postaci pozytywnego klimatu, ambitne i wymagające zachowania liderów nie mają pozytywnego wpływu na bezpieczeństwo psychologiczne pracowników. A doświadczenia pracowników wyglądają bardzo różnie w zależności od tego, jak zachowują się ich liderzy,



Wyniki badań McKinsey nt. bezpieczeństwa psychicznego w pracy-2
Exibit copyrights McKinsey Co.


Wyniki badań McKinsey nt. bezpieczeństwa psychicznego w pracy-3
Exibit copyrights McKinsey Co.

Co więcej, wyniki badania pokazują, że klimat sprzyjający bezpieczeństwu psychicznemu zaczyna się na samym szczycie organizacji.

McKinsey starał się zrozumieć wpływ zachowania starszych liderów na poczucie bezpieczeństwa pracowników i odkrył, że starsi liderzy mogą pomóc w stworzeniu kultury integracji, która promuje pozytywne zachowania przywódcze w całej organizacji poprzez samodzielne modelowanie tych zachowań.


Liderzy zespołów są bardziej skłonni do okazywania wsparcia, konsultacji i wyzwań, jeśli starsi liderzy wykazują otwartość — na przykład szukając opinii, które mogą różnić się od ich własnych i traktując innych z szacunkiem.


Bezpieczeństwo psychologiczne w pracy - znaczenie rozwoju liderów na wszystkich poziomach

Wyniki badań McKinsey pokazują, że inwestowanie w rozwój przywództwa w całej organizacji — na wszystkich stanowiskach kierowniczych — jest skuteczną metodą kultywowania kombinacji zachowań przywódczych, które zwiększają bezpieczeństwo psychiczne.


Pracownicy, którzy zgłaszają, że ich organizacje znacznie inwestują w rozwój przywództwa, częściej zgłaszają również, że liderzy ich zespołów często wykazują konsultacyjne, wspierające i wymagające zachowania przywódcze. Są również o 64 procent bardziej skłonni do oceniania starszych liderów jako bardziej inkluzywnych. Jednak wyniki sugerują, że skuteczność tych programów różni się w zależności od umiejętności, którymi się zajmują.


Wyniki badań McKinsey nt. bezpieczeństwa psychologicznego w pracy-4
Exibit copyrights McKinsey Co.

Reorientacja umiejętności rozwijanych w programach przywództwa

Organizacje często próbują poruszyć wiele tematów w swoich programach rozwoju przywództwa. Jednak odkrycia McKinsey sugerują, że skupienie się na kilku konkretnych umiejętnościach i zachowaniach w tych programach uczenia się może zwiększyć prawdopodobieństwo pozytywnych zachowań przywódczych, które sprzyjają bezpieczeństwu psychicznemu, a ostatecznie dobrej wydajności zespołu.


Niektóre z najczęściej rozwijanych umiejętności w organizacjach respondentów – takie jak umiejętności otwartego dialogu, które pozwalają przywódcom na analizowanie sporów i rozwiązywanie konfliktów w zespole – należą do tych najbardziej kojarzonych z pozytywnymi zachowaniami przywódczymi. Jednak kilka stosunkowo mało wykorzystanych obszarów umiejętności również przynosi korzystne rezultaty.


Wyniki badań McKinsey nt. bezpieczeństwa psychologicznego w pracy-5
Exibit copyrigths McKinsey Co.

Dwie z rzadziej poruszanych umiejętności w programach formalnych są predyktorem pozytywnego przywództwa.


Szkolenie w zakresie sponsoringu — czyli umożliwianie innym sukcesu przed własnym — wspiera zarówno zachowania konsultacyjne, jak i przywódcze stanowiące wyzwanie, ale tylko 26 procent respondentów twierdzi, że ich organizacje uwzględniają te umiejętności w programach rozwojowych.


Rozwój sytuacyjnej pokory, którym według 36 procent respondentów zajmują się ich organizacje, uczy liderów, jak rozwijać nastawienie i ciekawość do rozwoju osobistego. Zajęcie się tą umiejętnością jest predyktorem zachowań konsultacyjnych przywódców.


Równie ważny jest rozwój liderów na szczycie

Według danych, wspieranie bezpieczeństwa psychicznego na dużą skalę zaczyna się od rozwoju i urzeczywistniania zachowań przywódczych przez najwyższych rangą liderów firm.

Wiele z tych samych umiejętności, które promują pozytywne zachowania liderów zespołu, można również rozwinąć wśród starszych liderów w celu promowania integracji.


Na przykład umiejętności otwartego dialogu i rozwijanie relacji społecznych w zespołach są również ważnymi zestawami umiejętności dla liderów wyższego szczebla.


Ponadto kilka umiejętności jest ważniejszych na samym szczycie organizacji. Świadomość sytuacyjna i kulturowa, czyli zrozumienie, w jaki sposób można rozwijać przekonania w oparciu o wybiórcze obserwacje i normy w różnych kulturach, są powiązane z integracją starszych liderów.


Bezpieczeństwo psychiczne w pracy - patrząc w przyszłość

Biorąc pod uwagę rosnące tempo zmian i zakłóceń oraz potrzebę kreatywnych, adaptacyjnych reakcji ze strony zespołów na każdym poziomie, bezpieczeństwo psychologiczne jest ważniejsze niż kiedykolwiek.


Organizacje, które rozwijają umiejętności przywódcze i pozytywne środowisko pracy, które pomagają w tworzeniu bezpieczeństwa psychologicznego, mogą czerpać wiele korzyści, od ulepszonych innowacji, eksperymentowania i zwinności po lepszy ogólny stan zdrowia i wydajność organizacji.


Wezwanie do działania typu: „Jak rozwijamy bezpieczeństwo psychiczne?” a dokładniej „Od czego zaczynamy?” pozostają najczęściej zadawanymi pytaniami. Wyniki badania pokazują, że nie ma czasu do stracenia na tworzenie i inwestowanie w rozwój przywództwa na dużą skalę, aby zwiększyć bezpieczeństwo psychiczne. Organizacje mogą zacząć to robić w następujący sposób:


  1. Wyjdź poza jednorazowe programy szkoleniowe i wdróż system rozwoju przywództwa na dużą skalę. Ludzkich zachowań nie da się łatwo zmienić z dnia na dzień. Jednak zbyt często widzimy, jak firmy próbują to robić, korzystając wyłącznie z ukierunkowanych programów szkoleniowych. Zmiana zachowań przywódczych w ramach złożonego systemu na poziomie jednostki, zespołu i przedsiębiorstwa zaczyna się od zdefiniowania jasnej strategii dostosowanej do ogólnych aspiracji organizacji oraz kompleksowego zestawu umiejętności wymaganych do jej osiągnięcia. Niezbędne jest opracowanie taksonomii umiejętności (na przykład prowadzenie otwartego dialogu), która nie tylko wspiera realizację ogólnej tożsamości organizacji, ale także sprzyja uczeniu się i rozwojowi oraz ma zastosowanie bezpośrednio do codziennej pracy ludzi. Praktycznie rzecz biorąc, chociaż dostarczanie nauki może być sekwencjonowanie jako seria szkoleń — i szybko skodyfikowane i skalowane dla wszystkich liderów w kohorcie lub funkcji organizacji — szkolenia te będą jeszcze bardziej efektywne w połączeniu z innymi elementami składowymi szerszego systemu uczenia się. Podczas gdy doświadczenia edukacyjne wyglądają teraz znacznie inaczej niż przed pandemią COVID-19, nauczanie cyfrowe zapewnia dużym firmom więcej możliwości przełamania silosów i tworzenia nowych połączeń w organizacji poprzez uczenie się.

  2. Zainwestuj w doświadczenia rozwoju przywództwa, które są emocjonalne, zmysłowe i tworzą wyjątkowe chwile. Doświadczenia edukacyjne, które są wciągające, są zapamiętywane wyraźniej i na dłuższy czas. Jednak powszechną pułapką programów edukacyjnych jest nadmierne skupienie się na treści — chociaż zwykle to nie brak wiedzy powstrzymuje liderów przed wykorzystaniem ich pełnego potencjału. Dlatego tak ważne jest, aby programy uczenia się zachęcały liderów do zaangażowania się i zmiany ich podstawowych przekonań, założeń i emocji w celu wywołania trwałych zmian w sposobie myślenia. Wymaga to środowiska uczenia się, które zarówno sprzyja często wrażliwemu procesowi uczenia się, jak i jest fachowo zaprojektowane. Firmy mogą zacząć od ułatwionych doświadczeń, które skłaniają uczniów do osobistej introspekcji poprzez ukierunkowane pytania do refleksji i krótkie, intymne konwersacje. Środowiska te mogą pomóc liderom w osiągnięciu zwiększonej samoświadomości, wzbudzić pragnienie dalszego rozwoju oraz, przy pomocy refleksji i informacji zwrotnych, napędzać wspólny wzrost i wydajność.

  3. Zbuduj mechanizmy, dzięki którym rozwój stanie się częścią codziennej pracy liderów. Formalne uczenie się i rozwój umiejętności służą jako trampoliny w kontekście rzeczywistej pracy; najbardziej udane podróże edukacyjne stanowią o bogatej wiedzy, która odzwierciedla się w codziennej pracy i interakcjach. Stosowanie bodźców edukacyjnych (tj. codziennych, ukierunkowanych przypomnień dla poszczególnych osób) może pomóc uczącym się przezwyciężyć przeszkody i przejść od zapamiętywania do stosowania swojej wiedzy. Równolegle, najwyżsi rangą liderzy organizacji muszą być pierwszymi, którzy wdrożyli prawdziwą pracę w centrum swojego rozwoju, co wymaga, aby starsi liderzy mogli wzorować się – publicznie – na własnych procesach uczenia się. W tym kontekście koncepcja wzorów do naśladowania ewoluowała; zamiast wzorców do naśladowania służących jako przykłady gotowego produktu, stają się przykładami pracy w toku, z wysokim poziomem wiary w siebie, ale ubogim w doskonałe odpowiedzi. Te przykłady stają się silnymi sygnałami dla liderów w całej organizacji, że można bezpiecznie ćwiczyć, ponosić porażki i rozwijać się w pracy.


O AUTORACH ARTYKUŁU

W opracowaniu i analizie tej ankiety uczestniczyli m.in. Aaron De Smet, starszy partner w biurze McKinsey w New Jersey; Kim Rubenstein, specjalistka naukowo-badawcza w biurze w Nowym Jorku; Gunnar Schrah, dyrektor ds. badań naukowych w biurze w Denver; Mike Vierow, wspólnik stowarzyszony w biurze w Brisbane; oraz Amy Edmondson, profesor przywództwa i zarządzania w Harvard Business School.


Ankieta internetowa została przeprowadzana w terenie od 14 do 29 maja 2020 r. i zebrała odpowiedzi od 1 574 uczestników reprezentujących pełen zakres regionów, branż, wielkości firm, specjalizacji i stażów pracy. Spośród tych respondentów przeanalizowano wyniki 1 223 uczestników, którzy stwierdzili, że są członkami zespołu, któremu nie przewodzą, gdzie zespół definiuje się jako dwie lub więcej osób, które pracują razem, aby osiągnąć wspólny cel. Dyrektorzy generalni zostali uwzględnieni w badaniu, jeśli powiedzieli, że a) ich organizacja miała radę dyrektorów i b) nie byli jej przewodniczącymi, aby mogli myśleć o swojej radzie, gdy zadano im pytania dotyczące ich zespołu.


źródło oryginału: https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development

Tłumaczenie z j. angielskiego i podkreślenia w tekście: Empowerment Coaching


Zobacz także:


Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Comments


Post: Blog2_Post
bottom of page