Bezpieczeństwo psychologiczne, a style przywództwa


Coaching Biznesowy-Bezpieczenstwo Psychologiczne Pracownika
Photo by Getty Images

Chociaż korzyści płynące z bezpieczeństwa psychologicznego są oczywiste, nowe badanie przeprowadzone przez firmę McKinsey pokazuje, w jaki sposób liderzy, rozwijając określone umiejętności, mogą stworzyć dużo bezpieczniejsze i wydajniejsze środowisko pracy.


Kiedy pracownicy czują się komfortowo prosząc o pomoc, nieformalnie dzieląc się sugestiami lub kwestionując status quo bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami, organizacje są bardziej skłonne do szybkich innowacji, odkrywania korzyści płynących z różnorodności i dobrego dostosowywania się do zmian — czyli tworzenia wszystkich tych możliwości, które rozwinęły się znaczenie dopiero podczas kryzysu COVID-19.


Jednak badanie McKinsey Global Survey przeprowadzone podczas pandemii potwierdza, że ​​tylko garstka liderów biznesu wykazuje pozytywne zachowania, które mogą zaszczepić klimat określany mianem bezpieczeństwa psychicznego wśród swoich pracowników.


Jak pokazują liczne wcześniejsze badania, bezpieczeństwo psychologiczne jest prekursorem adaptacyjnej, innowacyjnej wydajności — która z lolei jest potrzebna w dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku — na poziomie jednostki, zespołu i organizacji. Na przykład pomyślne tworzenie „sieci zespołów” — zwinna struktura organizacyjna, która umożliwia zespołom szybkie rozwiązywanie problemów poprzez działanie poza biurokratycznymi strukturami — wymaga wysokiego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego.


Na szczęście najnowsze badania McKinsey sugerują, w jaki sposób organizacje mogą wspierać bezpieczeństwo psychiczne. Takie postępowanie zależy od tego, czy liderzy na wszystkich poziomach uczą się i demonstrują określone zachowania przywódcze, które pomagają rozwijać się ich pracownikom. Inwestowanie w programy rozwoju przywództwa i zwiększanie ich skali może wyposażyć liderów w ucieleśnienie tych zachowań i konsekwentnie pielęgnować bezpieczeństwo psychiczne w całej organizacji.

Recepta na przywództwo, które promuje bezpieczeństwo psychologiczne pracownika

Liderzy mogą budować bezpieczeństwo psychologiczne, tworząc odpowiedni klimat, sposób myślenia i zachowania w swoich zespołach. Z doświadczenia McKinsey wynika, że ​​ci, którzy robią to najlepiej, działają jak katalizatory, wzmacniając i umożliwiając innym liderom w zespole — nawet tym bez formalnych uprawnień — pielęgnowanie bezpieczeństwa psychicznego poprzez modelowanie ról i wzmacnianie zachowań, których oczekują od reszty zespołu.


Z badań McKinsey wynika, że ​​pozytywny klimat zespołowy — taki, w którym członkowie zespołu cenią sobie nawzajem swój wkład, dbają o siebie nawzajem i mają wkład w sposób, w jaki zespół wykonuje swoją pracę — jest najważniejszym czynnikiem wpływającym na bezpieczeństwo psychiczne zespołu.


Nadając ton klimatowi zespołu własnymi działaniami, liderzy zespołów mają największy wpływ na bezpieczeństwo psychiczne zespołu. Co więcej, stworzenie pozytywnego klimatu w zespole może przynieść dodatkowe korzyści w czasie zakłóceń. Badanie wykazało, że pozytywny klimat zespołowy ma silniejszy wpływ na bezpieczeństwo psychiczne w zespołach, które doświadczyły większego stopnia zmian w pracy zdalnej niż w tych, które doświadczyły mniejszych zmian podczas pandemii COVID-19. Jednak tylko 43 procent wszystkich respondentów zgłasza pozytywny klimat w swoim zespole.


Pozytywny klimat zespołowy jest najważniejszym czynnikiem zapewniającym bezpieczeństwo psychiczne i występuje najczęściej, gdy liderzy demonstrująnajpierw zachowania wspierające, doradcze, a dopiero potem zaczynają rzucać wyzwanie swoim zespołom.


Celem badania McKinsey było sprawdzenie, które z kluczowych czterech stylów przywództwa sprzyjają pozytywnemu klimatowi zespołowemu i bezpieczeństwu psychicznemu.


Po pierwsze McKinsey zaobserwował przyspieszone odejście od tradycyjnego stylu "command & control", znanego jako przywództwo autorytarne.


Badanie wykazało, że autorytarne zachowania przywódcze liderów zespołów są szkodliwe dla bezpieczeństwa psychicznego, podczas gdy zachowania konsultacyjne i wspierające sprzyjają bezpieczeństwu psychicznemu.


Wyniki sugerują również, że liderzy mogą jeszcze bardziej zwiększyć bezpieczeństwo psychiczne poprzez zapewnienie pozytywnego klimatu zespołowego. Zarówno przywództwo konsultacyjne, jak i wspierające pomaga stworzyć pozytywny klimat w zespole, choć w różnym stopniu i poprzez różne rodzaje zachowań.


Coaching biznesowy-Raport McKinsey nt. stylów przywództwa
Exibit copyrights McKinsey Co.

Dzięki przywództwu konsultacyjnemu, które ma bezpośredni i pośredni wpływ na bezpieczeństwo psychiczne, liderzy konsultują się z członkami swojego zespołu, zabiegają o wkład i biorą pod uwagę poglądy zespołu w kwestiach, które ich dotyczą.


Przywództwo wspierające ma pośredni, ale wciąż znaczący wpływ na bezpieczeństwo psychiczne, pomagając stworzyć pozytywny klimat zespołowy; obejmuje liderów okazujących troskę i wsparcie dla członków zespołu nie tylko jako pracowników, ale także jako jednostek. Zachowania te mogą również zachęcać członków zespołu do wzajemnego wspierania się.


Inny zestaw zachowań przywódczych może czasami wzmocnić bezpieczeństwo psychiczne — ale tylko wtedy, gdy panuje pozytywny klimat zespołowy. Ten zestaw zachowań, znany jako przywództwo wymagajace, zachęca pracowników do robienia więcej, niż początkowo sądzili, że mogą. Wymagający lider prosi członków zespołu o ponowne przeanalizowanie założeń dotyczących ich pracy i sposobu jej wykonywania, aby przekroczyć oczekiwania i wykorzystać swój potencjał.


Przywództwo wymagające było wcześniej wiązane z pracownikami, którzy wyrażają kreatywność, czują się upoważnieni do wprowadzania zmian związanych z pracą oraz dążą do uczenia się i doskonalenia.


Jednak wyniki badania pokazują, że największe prawdopodobieństwo bezpieczeństwa psychicznego występuje wtedy, gdy lider zespołu najpierw tworzy pozytywny klimat zespołowy, poprzez częste działania wspierające i konsultacyjne, a dopiero potem rzuca wyzwanie zespołowi.


Według Amy Edmondson, profesora Novartis Leadership and Management w Harvard Business School-bez fundamentu w postaci pozytywnego klimatu, ambitne i wymagajace zachowania liderów nie mają pozytywnego wpływu na bezpieczeństwo psychologiczne pracowników. A doświadczenia pracowników wyglądają bardzo różnie w zależności od tego, jak zachowują się ich liderzy,



Coaching biznesowy-Raport McKinsey nt. stylów przywództwa
Exibit copyrights McKinsey Co.