Bezpieczeństwo psychiczne w pracy, a style zarządzania zespołem
- Ryszard Skarbek
- 27 maj 2022
- 8 minut(y) czytania
Zaktualizowano: 3 dni temu
Chociaż korzyści płynące z bezpieczeństwa psychicznego w pracy są oczywiste, badanie przeprowadzone przez firmę McKinsey w roku 2020 pokazuje, w jaki sposób pracodawcy mogą stworzyć dużo bezpieczniejsze i wydajniejsze środowisko pracy.
Ten artykuł omawia szczegółowo wyniki tego badania i wyjaśnia w jaki sposób świadome budowanie kultury organizacyjnej wpływa na psychiczne bezpieczeństwo pracowników oraz efektywność ich pracy.
Czym jest bezpieczeństwo psychiczne?
Twórczynią tego pojęcia dr Amy Edmondson, profesor Harvard Business School. Wg niej:
"Bezpieczeństwo psychiczne, to przekonanie, że nie zostaniemy ukarani lub upokorzeni za zgłaszanie pomysłów, pytań, obaw lub błędów.
Dr Edmondson, podkreśla, że osoby pracujące w bezpiecznej dla ich psychiki atmosferze mniej obawiają się negatywnych konsekwencji, które mogą wynikać z:
podejmowania ryzyka,
popełniania błędów,
dzielenia się swoimi opiniami,
bycia szczerym.
Jakie są zalety poczucia bezpieczeństwa w pracy?
Kiedy pracownicy czują się komfortowo prosząc o pomoc, nieformalnie dzieląc się sugestiami lub kwestionując status quo bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami, organizacje są bardziej skłonne do szybkich innowacji, odkrywania korzyści płynących z różnorodności i dobrego dostosowywania się do zmian - czyli tworzenia wszystkich tych możliwości, które rozwinęły się znaczenie dopiero podczas kryzysu COVID-19.
Jak pokazują liczne wcześniejsze badania, bezpieczeństwo psychologiczne jest prekursorem adaptacyjnej, innowacyjnej wydajności - która z kolei jest potrzebna w dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku - na poziomie jednostki, zespołu i organizacji.
Na przykład pomyślne tworzenie „sieci zespołów” - zwinna struktura organizacyjna, która umożliwia zespołom szybkie rozwiązywanie problemów poprzez działanie poza biurokratycznymi strukturami - wymaga wysokiego poziomu bezpieczeństwa psychologicznego.
Co odkryło badanie McKinsey w pierwszej kolejności?
Badanie McKinsey Global Survey przeprowadzone podczas pandemii potwierdza, że tylko garstka liderów biznesu wykazuje pozytywne zachowania, które mogą zaszczepić klimat określany mianem komfortu psychicznego wśród swoich pracowników.
Na szczęście wnioski z raportu McKinsey jasno sugerują, w jaki sposób pracodawcy mogą wspierać bezpieczeństwo psychiczne. Takie postępowanie zależy od tego, czy przełożeni na wszystkich poziomach uczą się i demonstrują określone zachowania przywódcze.
Jaka jest recepta na styl przywództwa, który promuje bezpieczeństwo psychiczne w pracy?
Kadra zarządzająca może budować bezpieczeństwo psychologiczne w pracy, promując odpowiedni klimat, sposób myślenia i zachowania. Z doświadczenia McKinsey wynika, że ci, którzy robią to najlepiej, działają jak katalizatory poprzez modelowanie ról i wzmacnianie zachowań, których oczekują od reszty pracowników.
Z badań McKinsey wynika, że pozytywny klimat zespołowy - czyli taki, w którym członkowie zespołu cenią sobie nawzajem swój wkład, dbają o siebie nawzajem i mają wkład w sposób, w jaki zespół wykonuje swoją pracę - jest najważniejszym czynnikiem wpływającym na zaangażowanie pracowników oraz ich produktywność.
Nadając ton własnymi działaniami, szefowie mają największy wpływ na bezpieczeństwo psychiczne zespołu. Co więcej, stworzenie pozytywnego klimatu może przynieść dodatkowe korzyści w sytuacjach kryzysowych.
Badanie wykazało, że pozytywny klimat zespołowy ma silniejszy wpływ w zespołach, które doświadczyły większego stopnia zmian w pracy zdalnej niż w tych, które doświadczyły mniejszych zmian podczas pandemii COVID-19. Jednak tylko 43 procent wszystkich respondentów zgłasza pozytywny klimat w swoim zespole.
Jakie jest znaczenie pozytywnej atmosfery w zespole?
Pozytywny klimat zespołowy jest najważniejszym czynnikiem zapewniającym zdrowie psychiczne i występuje najczęściej, gdy liderzy demonstrują najpierw zachowania wspierające, doradcze, a dopiero potem zaczynają rzucać wyzwanie swoim zespołom.
Celem badania McKinsey było sprawdzenie, które z kluczowych czterech stylów przywództwa:
autorytarne,
konsultacyjne,
wspierające,
wymagające,
sprzyjają pozytywnemu klimatowi zespołowemu.
Oto kluczowe wnioski.
Dlaczego następuje odejście od stylu przywództwa autorytarnego?
Po pierwsze McKinsey zaobserwował przyspieszone odejście od tradycyjnego stylu "command & control", znanego jako styl autorytarny.
Badanie wykazało, że autorytarne zachowania przywódcze są szkodliwe dla komfortu psychicznego, podczas gdy zachowania konsultacyjne i wspierające mu sprzyjają.
Wyniki sugerują również, że menedżerowie mogą jeszcze bardziej zwiększyć bezpieczeństwo psychiczne poprzez zapewnienie pozytywnego klimatu zespołowego. Zarówno przywództwo konsultacyjne, jak i wspierające pomaga stworzyć taki klimat, choć w różnym stopniu i poprzez różne rodzaje zachowań.
Jakie są główne cechy stylu konsultacyjnego?
W podejściu konsultacyjnym szefowie zasięgają opinii członków swojego zespołu, zabiegają o wkład i biorą pod uwagę feedback na ich temat.
Co charakteryzuje styl wspierający?
Styl wspierający dotyczy liderów okazujących troskę i wsparcie dla członków zespołu nie tylko jako pracowników, ale także jako jednostek. Zachowania te mogą również zachęcać współpracowników do wzajemnego dbania o siebie.
Na czym polega styl wymagający?
Ten zestaw zachowań, znany jako przywództwo wymagające, zachęca pracowników do robienia więcej, niż początkowo sądzili, że mogą. Ale działa tylko wtedy, jeśli ma miejsce bezpieczne środowisko pracy.
Wymagający szef prosi swoich ludzi o ponowne przeanalizowanie założeń dotyczących ich pracy i sposobu jej wykonywania, aby przekroczyć oczekiwania i wykorzystać swój potencjał.
Ten styl był wcześniej powiązany z pracownikami, których zadaniem było kreowanie nowych pomysłów. To oni czuli się upoważnieni do wprowadzania zmian.
Jednak wyniki badania pokazują, że największe prawdopodobieństwo bezpieczeństwa psychicznego występuje wtedy, gdy lider zespołu najpierw tworzy pozytywny klimat zespołowy, poprzez częste działania wspierające i konsultacyjne, a dopiero potem rzuca wyzwanie zespołowi.
Według Amy Edmondson z Harvard Business School, bez fundamentu w postaci pozytywnego klimatu, ambitne i wymagające zachowania liderów nie mają pozytywnego wpływu na bezpieczeństwo psychologiczne pracowników.
A doświadczenia pracowników wyglądają bardzo różnie w zależności od tego, jak zachowują się ich przełożeni.
Gdzie jest źródło pozytywnych zmian?
Co więcej, wyniki badania pokazują, że klimat sprzyjający bezpieczeństwu zaczyna się na samym szczycie organizacji.
McKinsey starał się zrozumieć wpływ zachowania najwyższej kadry zarządzającej na poczucie bezpieczeństwa pracowników i odkrył, że starsi liderzy mogą pomóc w stworzeniu kultury integracji, która promuje pozytywne zachowania przywódcze w całej organizacji poprzez samodzielne modelowanie tych zachowań.
Menedżerowie liniowi są bardziej skłonni do okazywania wsparcia, konsultacji i wyzwań, jeśli top management wykazuje otwartość - na przykład szukając opinii, które mogą różnić się od ich własnych i traktując je z szacunkiem.
Bezpieczeństwo psychologiczne w pracy a rozwój liderów na wszystkich poziomach organizacyjnych.
Wyniki badań McKinsey pokazują, że inwestowanie w rozwój przywództwa w całej organizacji - na wszystkich stanowiskach kierowniczych - jest skuteczną metodą kultywowania kombinacji odpowiednich zachowań przywódczych.
Pracownicy, którzy zgłaszają, że ich organizacje znacznie inwestują w rozwój kompetencji przywódczych, zgłaszają również, że liderzy ich zespołów często wykazują konsultacyjne, wspierające i wymagające zachowania przywódcze. Są również o 64 procent bardziej skłonni do oceniania najwyższej kadry zarządzającej jako bardziej inkluzywnej.
Jednak wyniki sugerują, że skuteczność tych programów różni się w zależności od obszarów, którymi się zajmują.
Dlaczego potrzebna jest reorientacja umiejętności rozwijanych w programach przywództwa?
Organizacje często próbują poruszyć wiele tematów w swoich programach rozwoju przywództwa. Jednak odkrycia McKinsey sugerują, że skupienie się w tych programach na kilku konkretnych umiejętnościach i zachowaniach może zwiększyć prawdopodobieństwo zachowań, które sprzyjają bezpieczeństwu, a ostatecznie dobrej wydajności zespołu.
Niektóre z najczęściej rozwijanych umiejętności w organizacjach respondentów – takie jak umiejętność prowadzenia otwartego dialogu, która pozwala na analizowanie sporów i rozwiązywanie konfliktów – należą do tych najbardziej kojarzonych z pozytywnymi zachowaniami przywódczymi. Jednak kilka stosunkowo mało wykorzystanych obszarów umiejętności również przynosi korzystne rezultaty.
A podane poniże dwie z rzadziej poruszanych umiejętności są predyktorem pozytywnego leadershipu.
Szkolenie w zakresie sponsoringu (czyli umożliwianiu innym sukcesu przed własnym) wspiera zarówno zachowania konsultacyjne, jak i stanowiące wyzwanie, ale tylko 26 procent respondentów twierdzi, że ich organizacje uwzględniają te umiejętności w programach rozwojowych.
Rozwój sytuacyjnej pokory, którym według 36 procent respondentów zajmują się ich organizacje, uczy przywódców, jak rozwijać ciekawość w stosunku do rozwoju osobistego. Zajęcie się tą umiejętnością jest predyktorem zachowań konsultacyjnych.
Dlaczego równie ważny jest rozwój liderów na szczycie?
Według danych, wspieranie bezpieczeństwa psychicznego na dużą skalę zaczyna się od urzeczywistniania zachowań przywódczych przez najwyższych rangą liderów firm.
Na przykład prowadzenie otwartego dialogu i budowanie autentycznych relacji interpersonalnych są również ważnymi zestawami umiejętności dla kadry zarządczej wyższego szczebla.
Ponadto kilka umiejętności jest ważniejszych na samym szczycie organizacji. Świadomość sytuacyjna i kulturowa, czyli zrozumienie, w jaki sposób można rozwijać przekonania w oparciu o wybiórcze obserwacje i normy w różnych kulturach, są powiązane z integralnością starszych liderów.
📌 Podsumowanie: Jak zwiększyć bezpieczeństwo w miejscu pracy?
Najważniejsze rzeczy do zapamiętania.
Biorąc pod uwagę rosnące tempo zmian i zakłóceń oraz potrzebę kreatywnych, adaptacyjnych reakcji ze strony zespołów na każdym poziomie, bezpieczeństwo psychologiczne jest ważniejsze niż kiedykolwiek.
Organizacje, które rozwijają umiejętności przywódcze i pozytywne warunki pracy, mogą czerpać wiele korzyści: od ulepszonych innowacji, eksperymentowania i zwinności po lepszy ogólny stan zdrowia i wydajność organizacji.
Wezwanie do działania typu: „Jak rozwijamy bezpieczeństwo psychiczne?” a dokładniej „Od czego zaczynamy?” pozostają najczęściej zadawanymi pytaniami. Wyniki badania pokazują, że nie ma czasu do stracenia na tworzenie i inwestowanie w rozwój przywództwa na dużą skalę, aby zwiększyć to bezpieczeństwo.
Organizacje mogą zacząć to robić w podany poniżej sposób.
Wyjdź poza jednorazowe programy szkoleniowe i wdróż system rozwoju przywództwa na dużą skalę.
Ludzkich zachowań nie da się łatwo zmienić z dnia na dzień. Jednak zbyt często widzimy, jak firmy próbują to robić, korzystając wyłącznie z ukierunkowanych programów szkoleniowych.
Zmiana zachowań przywódczych w ramach złożonego systemu na poziomie jednostki, zespołu i przedsiębiorstwa zaczyna się od zdefiniowania jasnej strategii dostosowanej do ogólnych aspiracji organizacji oraz kompleksowego zestawu umiejętności wymaganych do jej osiągnięcia. Można powiedzieć, że trzeba stworzyć ukierunkowany system BHP.
Niezbędne jest opracowanie taksonomii umiejętności (na przykład prowadzenie otwartego dialogu), która nie tylko wspiera realizację ogólnej tożsamości organizacji, ale także sprzyja uczeniu się i rozwojowi oraz ma zastosowanie bezpośrednio do codziennej pracy ludzi.
Praktycznie rzecz biorąc, chociaż dostarczanie nauki może być sekwencjonowanie jako seria szkoleń - i szybkie skodyfikowane i skalowane dla wszystkich liderów w kohorcie lub funkcji organizacji - szkolenia te będą jeszcze bardziej efektywne w połączeniu z innymi elementami składowymi szerszego systemu uczenia się.
Podczas gdy doświadczenia edukacyjne wyglądają teraz znacznie inaczej niż przed pandemią COVID-19, nauczanie cyfrowe zapewnia dużym firmom więcej możliwości przełamania silosów i tworzenia nowych kontaktów w firmie poprzez uczenie się.
Zainwestuj w doświadczenia rozwoju przywództwa, które są emocjonalne, zmysłowe i tworzą wyjątkowe chwile.
Doświadczenia edukacyjne, które są wciągające, są zapamiętywane wyraźniej i na dłuższy czas. Jednak powszechną pułapką programów edukacyjnych jest nadmierne skupienie się na treści - chociaż zwykle to nie brak wiedzy powstrzymuje menedżerów przed wykorzystaniem ich pełnego potencjału.
Dlatego tak ważne jest, aby programy zachęcały kadrę kierowniczą do zaangażowania się i zmiany ich podstawowych przekonań, założeń i emocji w celu wywołania trwałych zmian w sposobie myślenia. Wymaga to atmosfery uczenia się, które zarówno sprzyja często wrażliwemu procesowi uczenia się, jak i jest fachowo zaprojektowane.
Firmy mogą zacząć od ułatwionych doświadczeń, które skłaniają uczniów do osobistej introspekcji poprzez ukierunkowane pytania do refleksji i krótkie, intymne konwersacje. Takie podejście może pomóc w osiągnięciu zwiększonej samoświadomości, wzbudzić pragnienie dalszego rozwoju oraz, przy pomocy refleksji i informacji zwrotnych, napędzać wspólny wzrost.
Zbuduj mechanizmy, dzięki którym rozwój stanie się częścią codziennej pracy liderów.
Formalne uczenie się i rozwój umiejętności służą jako trampoliny w kontekście rzeczywistej pracy. Najbardziej udane doświadczenia edukacyjne decydują o bogatej wiedzy, która odzwierciedla się w codziennej pracy i interakcjach. Stosowanie bodźców edukacyjnych (tj. codziennych, ukierunkowanych przypomnień dla poszczególnych osób) może pomóc uczącym się przezwyciężyć przeszkody i przejść od zapamiętywania do stosowania swojej wiedzy. Równolegle, przedstawiciele najwyższej kadry zarządzającej muszą być pierwszymi, którzy zademonstrują prawdziwą pracę nad sobą. To sprawi, że inni zaczną im ufać. Takie przykłady stają się również silnymi sygnałami dla kierowników w całej organizacji, że można bezpiecznie ćwiczyć, ponosić porażki i rozwijać się w pracy.
O autorach artykułu:
W opracowaniu i analizie tej ankiety uczestniczyli m.in. Aaron De Smet, starszy partner w biurze McKinsey w New Jersey; Kim Rubenstein, specjalistka naukowo-badawcza w biurze w Nowym Jorku; Gunnar Schrah, dyrektor ds. badań naukowych w biurze w Denver; Mike Vierow, wspólnik stowarzyszony w biurze w Brisbane; oraz Amy Edmondson, profesor przywództwa i zarządzania w Harvard Business School.
Ankieta internetowa została przeprowadzana w terenie od 14 do 29 maja 2020 r. i zebrała odpowiedzi od 1 574 uczestników reprezentujących pełen zakres regionów, branż, wielkości firm, specjalizacji i stażów pracy. Spośród tych respondentów przeanalizowano wyniki 1 223 uczestników, którzy stwierdzili, że są członkami zespołu, któremu nie przewodzą, gdzie zespół definiuje się jako dwie lub więcej osób, które pracują razem, aby osiągnąć wspólny cel.
Dyrektorzy generalni zostali uwzględnieni w badaniu, jeśli powiedzieli, że a) ich organizacja miała radę dyrektorów i b) nie byli jej przewodniczącymi, aby mogli myśleć o swojej radzie, gdy zadano im pytania dotyczące ich zespołu.
Źródło:
https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/psychological-safety-and-the-critical-role-of-leadership-development
Tłumaczenie z j. angielskiego i podkreślenia w tekście: Empowerment Coaching Kraków.
Zobacz powiązane artykuły:
Raport Gallupa 2025: globalny stan środowiska pracy
Czym jest coachingowy styl przywództwa?
Co to jest neuroprzywództwo?
Poznaj przywództwo służebne
Jak wdrażać servant leadership - 8 praktycznych wskazówek od liderów IT
Moja podróż od przywództwa toksycznego do służebnego
Jakie są cechy dobrego lidera?
O roli lidera - przypowieść o gwieździe
Jak być dobrym liderem? Uruchom wrażliwość!
Czy twój autorytet w pracy jest zdrowy?
Przywództwo framingowe: co to?
Od modeli zarządzania po różne style przywództwa – kompletny przewodnik
Stres w pracy - jak się go pozbyć?
Czym jest stres: definicja, objawy, skutki
Komentarze