Analiza raportu Gallupa State of the Global Workplace 2025

Ryszard Skarbek
2 dni temu
10 minut(y) czytania

raport Gallupa 2025: analiza i kluczowe wnioski

“Stajemy na krawędzi nowej ery pracy” – tymi słowami CEO Instytutu Gallupa opisuje obecną sytuację w najnowszym raporcie "State of the Global Workplace 2025". Raport ten przedstawia kondycję pracowników na świecie pod kątem kluczowych wskaźników, takich jak poziom zaangażowania, dobrostan psychiczny, odczuwany stres, produktywność oraz jakość przywództwa.

Poniżej omawiamy najważniejsze globalne wyniki w tych obszarach, a także miejsce Polski na tle innych krajów i regionów, wraz z trendami obserwowanymi w ostatnich latach.

Poziom zaangażowania pracowników

Globalny poziom zaangażowania pracowników spadł po raz pierwszy od kilku lat. W 2024 r. tylko 21% pracowników na świecie było zaangażowanych w swoją pracę, podczas gdy 62% określono jako "niezaangażowanych", a 17% jako "aktywnie niezaangażowanych".

Dla porównania, rok wcześniej odsetek zaangażowanych wynosił 23%. Oznacza to znaczący spadek do poziomu notowanego w czasie lockdownów w 2020 r. Spadek zaangażowania globalnie ma wymierne skutki ekonomiczne. Gallup szacuje, że zmniejszenie udziału zaangażowanych o 2 punkty procentowe przełożyło się na około 438 mld dolarów utraconej produktywności w skali światowej.

Co istotne, równocześnie z 15% do 17% wzrósł udział pracowników "aktywnie niezaangażowanych", czyli tych otwarcie prezentujących negatywny stosunek do pracy.

Na tle innych regionów Europa wypada najsłabiej pod względem zaangażowania. Odsetek zaangażowanych pracowników europejskich wynosi zaledwie 13% (praktycznie bez zmian od kilku lat). Dla porównania, w Ameryce Północnej (USA i Kanada) zaangażowany jest niemal co trzeci pracownik, czyli około 30%.

Polska na tym tle znajduje się w bardzo trudnej sytuacji – wskaźnik zaangażowania spadł w Polsce o 2 p.p. w ciągu roku, do poziomu zaledwie 8%.

Jest to jeden z najniższych wyników w Europie, ustępujący jedynie kilku krajom. Wśród 38 przebadanych krajów europejskich Polska uplasowała się na 4. miejscu od końca w rankingu zaangażowania. Niższe wartości odnotowano jedynie w takich krajach jak Chorwacja (7%), a podobnie niski poziom (8%) miały Francja i Szwajcaria.

Dla kontrastu, liderem w Europie okazała się Rumunia z aż 35% zaangażowanych pracowników. Wynik Polski (8%) nie tylko znacząco odstaje od średniej światowej, ale też obniża tę średnią. Polscy pracownicy należą obecnie do najmniej zaangażowanych na świecie.

Co warte odnotowania, niski poziom zaangażowania Polaków idzie w parze z ich relatywnie wysoką lojalnością wobec pracodawców – tworząc pewien paradoks “lojalnych, ale niezaangażowanych” pracowników.

Zaangażowanie - Trendy Globalne i w Polsce

Po 2010 r. globalnie zaangażowanie pracowników wykazywało tendencję wzrostową, jednak w ciągu ostatnich 12 lat odnotowano dwa załamania – najpierw w roku pandemii 2020, a następnie w 2024. Obecny spadek przerwał okres stabilizacji na rekordowym poziomie 23% zaangażowania w latach 2022–2023.

W Europie wskaźnik od lat pozostaje niski (około 13%) i również 2024 r. nie przyniósł poprawy.

W Polsce trend jest niestety spadkowy – jeszcze rok wcześniej około 10% pracowników deklarowało pełne zaangażowanie. Oznacza to, że zaangażowanie pracowników w Polsce osiągnęło poziom “czerwonego alarmu”. Sygnalizuje to poważny kryzys poczucia sensu w pracy i wymaga pilnej uwagi ze strony pracodawców i liderów.

raport gallupa 2025: zaangażowanie pracowników

Dobrostan psychiczny i emocje (ocena życia i samopoczucie)

Dobrostan pracowników, mierzony przez Gallupa głównie jako ogólna ocena życia (ang. life evaluation) i w raporcie prezentowany jako odsetek osób "kwitnących" (ang. thriving) , również uległ pogorszeniu po latach poprawy.

Po pięciu latach systematycznego wzrostu, globalny odsetek pracowników oceniających swoje życie na wysokim poziomie spadł w 2023 r., a następnie ponownie w 2024 r., osiągając 33%. To oznacza, że tylko jedna na trzy osoby na świecie czuje, że jej życie rozwija się pomyślnie.

Dla porównania, w 2021–2022 wskaźnik "thriving" wynosił około 35%, zatem ostatnie dwa lata przyniosły zauważalny regres.

Spadek dobrostanu dotknął szczególnie kadrę menedżerską. To właśnie menedżerowie odnotowali największy spadek odsetka osób “kwitnących” (wśród starszych menedżerów o –5 p.p., a wśród kobiet-menedżerek aż o –7 p.p.).

Dla porównania, dobrostan pracowników szeregowych (niepełniących funkcji kierowniczych) nieznacznie się poprawił, co sugeruje, że problemy życia zawodowego szczególnie mocno odbiły się na kadrze kierowniczej.

Gallup zwraca uwagę, że wiele czynników wpływa na ogólną ocenę życia (m.in. sytuacja finansowa i koszty życia), ale doświadczenia związane z pracą są istotną składową. Aż połowa osób silnie zaangażowanych w pracę deklaruje wysoki dobrostan, podczas gdy wśród niezaangażowanych odsetek ten wynosi tylko jedną trzecią.

Innymi słowy, spadek zaangażowania i spadek dobrostanu idą ze sobą w parze. Pogarszające się środowisko pracy jest wspólnym mianownikiem obu zjawisk, zwłaszcza w przypadku menedżerów.

Zmiany poziomu dobrostanu w Polsce vs. świat

Mimo bardzo niskiego zaangażowania, Polska odnotowała poprawę dobrostanu psychicznego pracowników. Odsetek osób oceniających swoje życie jako “kwitnące” wzrósł w Polsce o 5 p.p., do poziomu 40%. Jest to wynik nieco poniżej średniej dla Europy, która wynosi 47% (co plasuje Europę na 4. miejscu wśród regionów świata pod względem dobrostanu, ze wzrostem o 1 p.p. rok do roku).

Dla porównania, w USA i Kanadzie aż 52% pracujących deklaruje zadowolenie z jakości swojego życia, podczas gdy globalna średnia to wspomniane 33%.

W Europie zdecydowanie wyróżniają się kraje nordyckie – na czele z Finlandią, gdzie aż 80% pracowników uważa swoje życie za "thriving". Polska (40%) wypada więc wyraźnie gorzej od najszczęśliwszych narodów północy, ale lepiej niż wiele innych krajów i nieco poprawiła swój wynik w porównaniu do poprzednich lat.

Poprawa dobrostanu Polaków może wynikać m.in. ze spadku deklarowanego poziomu stresu i negatywnych emocji (o czym więcej w kolejnym punkcie).

Warto dodać, że pracownicy zaangażowani rzadziej doświadczają negatywnych stanów emocjonalnych. Gallup podkreśla, że osoby silnie zaangażowane rzadziej, niż osoby bierne w pracy odczuwają stres, gniew czy smutek.

Poziom stresu w pracy

Pomimo spadku dobrostanu globalnego, dane dotyczące stresu pokazują nieznaczną poprawę. W skali świata 40% pracowników doświadczało silnego stresu poprzedniego dnia, co wciąż oznacza, że 4 na 10 osób odczuwa codziennie duże obciążenie psychiczne, ale jednocześnie jest to wynik o 1 punkt procentowy niższy niż zanotowano rok wcześniej. Innymi słowy, globalny poziom stresu pozostaje bardzo wysoki, choć nieznacznie się obniżył z rekordowych poziomów w roku ubiegłym.

W Europie średni poziom stresu wynosi 38% i pozostał bez zmian w porównaniu z poprzednim rokiem.

Na tym tle zaskakująco pozytywnie wypada Polska. Wbrew powszechnym opiniom o zestresowanym polskim pracowniku, tylko 23% pracujących Polaków deklaruje odczuwanie silnego stresu (dzień przed badaniem). Jest to rezultat aż o 7 p.p. niższy niż we wcześniejszym roku, co świadczy o znaczącej poprawie.

Polska należy obecnie do najmniej zestresowanych społeczeństw pracowniczych w Europie – mniejszy odsetek zestresowanych odnotowano jedynie w Danii (21%), natomiast europejska średnia (38%) jest wyraźnie wyższa.

Co więcej, polscy pracownicy rzadziej niż większość Europejczyków doświadczają negatywnych emocji w pracy, takich jak gniew (tylko 12% w Polsce vs 14% w Europie) czy smutek (9% vs 17%). Również poczucie osamotnienia dotyczy mniejszej grupy zatrudnionych w Polsce (9%) niż przeciętnie w Europie (12%).

Te dane sugerują, że mimo niskiego zaangażowania, atmosfera emocjonalna pracy w Polsce (przynajmniej w subiektywnym odczuciu pracowników) jest nieco lepsza niż w wielu innych krajach. Spadek stresu i negatywnych emocji może pośrednio przyczyniać się do wspomnianego wyżej wzrostu ogólnego dobrostanu (oceny życia) Polaków.

Z drugiej strony, utrzymujący się wysoki poziom apatii i braku zaangażowania wśród polskich pracowników wskazuje na inny rodzaj problemu – kryzys sensu i motywacji – którego sam niski stres nie rozwiązuje.

Produktywność a zaangażowanie pracowników

Spadek zaangażowania pracowników ma bezpośrednie konsekwencje dla produktywności firm i gospodarek. Gallup szacuje, że wspomniany wyżej globalny spadek zaangażowania z 23% do 21% w 2024 r. kosztował światową gospodarkę około 438 miliardów dolarów w postaci utraconej produktywności. Gorsze wyniki zespołów przekładają się na realne straty ekonomiczne – mniej innowacji, słabszą obsługę klienta, niższą sprzedaż i efektywność.

Według wyliczeń Gallupa chronicznie niski poziom zaangażowania globalnej siły roboczej (gdzie 62% pracowników nie wkłada serca w swoją pracę) oznacza olbrzymi niewykorzystany potencjał.

Gdyby udało się zaangażować w pełni wszystkich pracowników na świecie, globalny PKB mógłby być nawet o 9% wyższy – co odpowiada około 9,6 biliona USD dodatkowej wartości. Innymi słowy, koszt braku zaangażowania to niemal jedna dziesiąta światowej gospodarki.

Dla pracodawców przekaz jest jasny: inwestycja w poprawę doświadczeń pracowników ma wymiar nie tylko społeczny, ale i ekonomiczny. Co więcej, Gallup ostrzega, że wydajność biznesowa, a wręcz przyszły wzrost PKB, są zagrożone, jeśli przywódcy nie zaradzą kryzysowi zaangażowania menedżerów i pracowników. Zależność jest prosta – zespoły o wyższym zaangażowaniu osiągają lepsze rezultaty biznesowe (wyższe zyski, większą sprzedaż, wyższą jakość).

Na poziomie mikroekonomicznym widać ogromne różnice między firmami najlepszymi a przeciętnymi. Organizacje stosujące najlepsze praktyki zarządzania osiągają średnio 70% poziom zaangażowania wśród pracowników, podczas gdy przeciętna światowa to zaledwie 21%.

Przekłada się to na przewagi konkurencyjne tych firm – wyższa produktywność, niższa rotacja i absencje, lepsza innowacyjność itp. W Polsce tak niski poziom zaangażowania, jaki obserwujemy (8%), oznacza, że organizacje działają znacznie poniżej swojego potencjału.

Można to ująć inaczej: polskie firmy mają ogromne rezerwy wzrostu, które mogłyby się uwolnić wraz ze wzrostem zaangażowania kadry. Eksperci alarmują, że bez zmian w podejściu do zarządzania i kultury pracy polskie przedsiębiorstwa „utracą realny potencjał wzrostu”.

Zauważalny Trend Dotyczący Produktywności i Jej Związku z Zaangażowaniem

W ostatnich latach (2021–2022) wraz ze wzrostem zaangażowania rosła też produktywność. Globalny wskaźnik zaangażowania (23%) był najwyższy od ponad dekady i zbiegł się z rekordowo dobrą koniunkturą po pandemii.

Obecny spadek zaangażowania może zatem sygnalizować osłabienie wydajności. W Polsce chronicznie niskie zaangażowanie od lat stanowi barierę dla poprawy produktywności pracy. Mimo że wskaźniki makroekonomiczne (PKB na pracownika itp.) stopniowo rosną, mogłyby być one jeszcze wyższe, gdyby więcej pracowników faktycznie chciało z zaangażowaniem przyczyniać się do sukcesu swoich firm.

Raport podkreśla, że przyszłość globalnej (i lokalnej) produktywności zależy od posiadania zaangażowanej i dobrze prosperującej siły roboczej. Innymi słowy, dobrostan i zaangażowanie pracowników to nie „miękkie” wskaźniki, lecz fundamenty twardych wyników ekonomicznych organizacji.

Spadkowy trend zaangażowania menedżerów. Coraz gorsza jakość przywództwa

Raport Gallupa 2025 kładzie silny nacisk na rolę liderów i menedżerów w kształtowaniu doświadczeń pracowników. Okazuje się, że to właśnie pogorszenie kondycji kadry kierowniczej było głównym czynnikiem globalnego spadku zaangażowania.

W 2024 r. odsetek zaangażowanych menedżerów na świecie spadł z 30% do 27% – co oznacza, że mniej niż co trzeci menedżer wykazuje entuzjazm i w pełni angażuje się w swoją rolę.

Dla porównania, zaangażowanie pracowników szeregowych pozostało bez zmian (18%), a zatem pogorszenie dotyczy niemal wyłącznie kadry zarządzającej średniego szczebla.

Gallup zauważa, że menedżerowie od czasu pandemii zostali postawieni w niezwykle trudnej sytuacji: muszą godzić nowe wymagania zarządów z rosnącymi oczekiwaniami pracowników, często przy ograniczonych zasobach i w warunkach ciągłych zmian.

Jak ujął to jeden z komentarzy w raporcie, “w erze, gdy kierownictwo i pracownicy wydają się bardziej od siebie oddaleni niż od lat, menedżerom powierza się niemal niemożliwe zadanie sprawienia, by to wszystko działało”.

Presja na menedżerów rośnie z wielu stron (rotacje w zespołach, rekrutacja i zwolnienia, napięte budżety, przechodzenie na modele hybrydowe itp.) i przekłada się na wypalenie zawodowe oraz spadek ich własnego dobrostanu.

Ponad połowa liderów deklaruje obecnie, że odczuwa emocjonalne wyczerpanie i ryzyko wypalenia, a 40% rozważa odejście z pracy z powodu stresu.

Dlaczego jakość przywództwa jest tak ważna? Badania Gallupa niezmiennie pokazują, że to menedżer bezpośrednio odpowiada za ok. 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania zespołu.

Innymi słowy, “jaki lider – taki zespół”. Jeśli menedżer jest zaangażowany, wspierający i kompetentny, to jego podwładni z dużo większym prawdopodobieństwem również będą zaangażowani. I odwrotnie – kraje czy firmy z mniej zaangażowanymi menedżerami mają na ogół dużo niższe zaangażowanie pracowników liniowych.

Ten mechanizm wyraźnie widać w Polsce: zjawisko zwane "crisis of leadership" przekłada się na jeden z najgorszych wyników zaangażowania wśród pracowników. Niska jakość przywództwa w sensie umiejętności motywowania, komunikacji i okazywania troski o rozwój skutkuje tym, że pracownicy nie widzą sensu w swojej pracy.

W polskim kontekście komentatorzy nazywają to “poważnym kryzysem sensu w pracy”, który wymaga, by liderzy odzyskali zaufanie pracowników i zbudowali środowisko, w którym ludziom znowu “chce się chcieć”. Bez tego dalsze spadki zaangażowania są niemal pewne.

Na szczęście raport wskazuje także drogę wyjścia – poprawa jakości przywództwa jest możliwa poprzez inwestycje w rozwój menedżerów. Obecnie mniej niż połowa menedżerów na świecie (tylko 44%) przyznaje, że kiedykolwiek uczestniczyła w formalnym szkoleniu z zarządzania ludźmi.

Gallup podkreśla, że nawet podstawowe szkolenia menedżerskie mogą zmniejszyć o połowę odsetek aktywnie niezaangażowanych menedżerów (czyli tych “wypalonych” i zniechęconych) oraz poprawić ich własne zaangażowanie i kompetencje. Najlepsze organizacje stawiają na ciągły rozwój liderów: wdrażają coaching, mentoring oraz precyzują jasne oczekiwania względem menedżerów.

Badania dowodzą, że menedżerowie przeszkoleni w stosowaniu najlepszych praktyk zarządzania odnotowują wzrost swojego zaangażowania, który pociąga za sobą wzrost zaangażowania ich zespołów (odpowiednio do 22% u menedżerów i do 18% w zespołach).

Wskaźniki efektywności takich menedżerów poprawiają się o 20–28% w ciągu kilku kwartałów, co pokazuje bezpośredni wpływ lepszego przywództwa na wyniki biznesowe.

Co więcej, rozwój przywództwa przekłada się także na wyższy dobrostanu. Odsetek osób “kwitnących” wśród menedżerów rośnie z 28% do 34% po samym szkoleniu, a nawet do 50% jeśli szkoleniu towarzyszy aktywne wsparcie rozwoju ze strony organizacji.

Innymi słowy, inwestycja w liderów okazuje się jedną z najskuteczniejszych “inicjatyw well-being” – dbając o rozwój menedżerów, organizacja dba zarazem o dobrostan i zaangażowanie całej załogi.

Raport Gallupa 2025: Podsumowanie i Kluczowe Wnioski

Raport Gallupa "State of the Global Workplace 2025" maluje obraz globalnego rynku pracy, na którym spada zaangażowanie i pogarsza się subiektywny dobrostan, choć równocześnie nieznacznie maleje deklarowany poziom stresu.

Wyłania się wizja pracowników odczuwających coraz mniejszy związek z pracą i coraz mniejszy sens w wykonywanych obowiązkach. Dotyczy to szczególnie młodszych pokoleń menedżerów oraz niektórych regionów świata.

Sytuacja w Polsce jest wyjątkowo niepokojąca – należymy do krajów o najniższym zaangażowaniu pracowników (8% vs 21% globalnie), co oznacza realne straty na polu innowacyjności i produktywności. Jednocześnie polscy pracownicy deklarują relatywnie niski poziom stresu i przyzwoity dobrostan psychiczny na tle reszty Europy.

Ten paradoks (niski stres przy niskiej motywacji) sugeruje, że polskiemu pracownikowi częściej towarzyszy apatia i brak poczucia sensu niż wypalenie czy skrajne negatywne emocje.

Odwrócenie tego negatywnego trendu wymaga skoncentrowania się na jakości przywództwa.

Kluczowym przesłaniem płynącym z raportu jest to, że liderzy i menedżerowie odgrywają decydującą rolę w budowaniu zaangażowania i dobrostanu zespołów.

Jeśli liderzy nie podejmą działań, by odbudować zaufanie pracowników i stworzyć kulturę wspierającą zaangażowanie, dalsze pogorszenie tych wskaźników wydaje się nieuchronne – z negatywnymi skutkami dla wyników firm oraz gospodarki.

Przyszłość globalnej produktywności zależy od zaangażowanych i dobrze prosperujących pracowników, dlatego inwestycje w rozwój kompetencji przywódczych i w naukowo potwierdzone praktyki zarządzania powinny stać się priorytetem.

Gallup wskazuje, że organizacje, które oprą swoją strategię wzrostu na doskonałym przywództwie, odnotują wymierne korzyści – bardziej zmotywowane i produktywne zespoły, wyższe zyski, mniejszą rotację oraz ogólną poprawę klimatu.

Podsumowując, zaangażowanie pracowników, ich dobrostan i efektywność biznesowa są ze sobą nierozerwalnie powiązane, a wspólnym mianownikiem tych czynników jest jakość przywództwa. Raport Gallupa 2025 stanowi wyraźny apel o przebudzenie dla decydentów: to od stylu zarządzania i troski o ludzi zależeć będzie sukces organizacji w nadchodzącej “nowej erze pracy”.

Źródła: