Moja podróż od przywództwa toksycznego do przywództwa służebnego


Coaching Biznesowy-Od przywództwa toksycznego do przywództwa służebnego

Toksyczne przywództwo nie jest planowaną podróżą dla większości liderów. U niektórych opiera się na dumie. U mnie opierało się na strachu przed porażką.


Jak najpierw stałem się toksycznym liderem?

Moja droga obracała się wokół mojego ego i nieuwagi. Moje intencje bycia pomocnym były dobre — tęskniłem za zespołem, który cechowałby się wysokim poziomem odpowiedzialności i "ownership'u'". Ale moje myślenie było skupione na sobie.


Moje nieustanne dążenie do wyników i brak cierpliwości wobec potrzeb innych ludzi naraziły na szwank relacje niezbędne do uzyskania pożądanych rezultatów. Brak odpowiedzialności za wpływ, jaki wywarłem na innych, powodował, że byłem mniej przystępny i bardziej odłączony od moich ludzi. Stworzyłem środowisko pracy, w którym ludzie nie są optymalnie zmotywowani i robią tylko to, co im kazano zgodnie z ustalonymi procedurami.


Już na początku mojej kariery w marynarce wojennej Stanów Zjednoczonych dowiedziałem się, że ostatecznie najważniejsze są wyniki. Wierzyłem, że gdyby uczucia były ważne, zostałyby nam przekazane w naszych torbach morskich. Myślałem, że moja praca jako lidera polega na przekazaniu moim podopiecznym jasnych oczekiwań co do wydajności i szkoleniu ich, aby wykonywali swoją pracę lepiej niż ktokolwiek inny, a następnie sprowadzeniu ich bezpiecznie z powrotem do domu. Skupiałem się laserowo na wynikach, ale byłem głuchy na relacje.


Nie rozumiałem wtedy, że wyniki zmieniają się z prędkością relacji – a relacje – z prędkością zaufania.


Awansowałem wcześnie i szybko - dzięki mojemu nastawieniu na wyniki i umiejętnościom. Byłem dobry w uzyskiwaniu posłuszeństwa niezbędnego do uzyskania wyników. Stałem się również bardzo dobry w rozmowach kwalifikacyjnych i szkoleniach dla nowych pracowników. Wierzyłem, że mam dobre serce i jestem zaangażowany w pomaganie moim ludziom w osiągnięciu sukcesu. Ale w końcu znalazłem się w sytuacji, w której moja kariera utknęła w martwym punkcie, a moje małżeństwo upadło.


Kluczową częścią mojej strategii przywództwa było wykorzystywanie list kontrolnych.

Miałem listy kontrolne mówiące ludziom, których list kontrolnych użyć. Ten system działał dobrze na łodzi podwodnej, gdzie odpowiadałem za bezpieczne sprowadzenie załogi do domu – ale oczywiście to nie usprawiedliwiało złego sposobu, w jaki traktowałem moich ludzi. Później dowiedziałem się, że efektem mojego nadmiernego polegania na listach kontrolnych było to, że członkowie mojej załogi czuli, że im nie ufam.


Moja podróż toksycznego przywództwa zakończyła się 13 kwietnia 1990 roku. Mój system list kontrolnych był tak skuteczny w pracy, że regularnie używałem go w domu. Moja żona i ja zaplanowaliśmy rodzinne wakacje i zadzwoniłem, aby zapytać o jej postępy na nowej liście kontrolnej, którą jej dałem. Przejrzała ze mną listę i, jak zawsze jako mikromenadżer, szybko wskazałem dwie pozycje, które pominęła.


Przez chwilę milczała. Potem powiedziała: „Porozmawiajmy o tym później”.


Ton jej głosu był niepokojący, ale też znajomy. Było to znajome, ponieważ spotykałem się z nim codziennie od ludzi w miejscu pracy, gdzie właściwie stałem się na niego znieczulony.


Wróciłem do domu, do pustego domu. Po wielu obawach i zmartwieniach udało mi się zlokalizować małżonkę, która była z dziećmi w domu rodziców. Krótko mówiąc, przestała wierzyć, że jej ufam.


W moich listach kontrolnych kryje się gorzka prawda: nie ufałem ludziom — członkom mojej załogi, a nawet żonie — i chciałem kontrolować ich sukces.