top of page

Przywództwo framingowe


Przywództwo framingowe - 1

W ciągu ostatnich dwóch dekad bezpieczeństwo psychologiczne zyskało znaczną popularność zarówno w środowisku akademickim, jak i w miejscu pracy. Jest to jeden z niewielu frameworków powstałych w wyniku badań, który został powszechnie uznany za krytyczny dla wydajności zespołu.


Kluczowym aspektem tych badań jest rola, jaką odgrywają liderzy poprzez sposób, w jaki kształtują daną sytuację. Liderzy biznesowi mają ogromny wpływ na to, jak interpretowana jest rzeczywistość, a kluczową umiejętnością jest framing. Niestety, większość liderów i menedżerów nie zdaje sobie sprawy z ogromnego znaczenia framingu.


Framing jest angielskim słowem, ale już dość powszechnie używanym w j. polskim, zwłaszcza w dziedzinach psychologii i coachingu. W kontekście sposobu interpretowania rzeczywistości trudno jest przetłumaczyć framing na j. polski w sposób jednoznaczny. Najbliżej tego kontekstu są polskie słowa "kadrowanie" bądź "ramowanie". Ale są one również używane w j. polskim w odniesieniu do sztuki filmowej lub fotograficznej, a nawet sztuki oprawiania obrazów. Co więcej, w potocznym języku angielskim framing może oznaczać "wrabianie kogoś".


Dlatego też, aby uniknąć dwuznaczności, będziemy używali terminu "framing" rozumianego, jako sposób interpretowania rzeczywistości lub sposób patrzenia na zaistniałą sytuację lub problem.


Czym jest framing

W znaczeniu psychologicznym framing to zjawisko poznawcze, będące integralną częścią ludzkiego procesu kategoryzacji, gdzie bodźce zewnętrzne, takie jak np. nowe informacje, zostają zdefiniowane i przyporządkowane kategoriom uprzednio zdobytego doświadczenia.


Framing jest naturalnym aspektem bycia człowiekiem i naszego poruszania się w złożonej rzeczywistości. Jest to automatyczny proces, który wykonujemy regularnie, ale często nie jesteśmy tego świadomi. Dlatego bardzo przydatne może okazać się zrozumienie niuansów związanych z tworzeniem przez nas ram dla obserwowanej rzeczywistości.


Jak powstaje framing

Rozważmy klasyczny przykład zaprezentowany przez psychologa i ekonomistę Daniela Kahnemana, laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii i autora znanej książki pt. "Pułapki Myślenia". Przykład ten w ciekawy sposób pokazuje, że postrzegamy rzeczywistość raczej w sposób subiektywny, a nie tak obiektywny, jak jesteśmy skłonni myśleć.


Włochy i Francja rywalizowały w finale mistrzostw świata w piłce nożnej w 2006 roku. Następne dwa zdania opisują wynik finału: „Włochy wygrały” oraz „Francja przegrała”. Czy te stwierdzenia mają to samo znaczenie? Odpowiedź zależy całkowicie od tego, co rozumiesz przez "znaczenie".


Sam Kahneman wyjaśnia to tak"

Dla celów logicznego rozumowania oba opisy wyniku meczu są wymienne, ponieważ oznaczają ten sam stan świata. Jak mówią filozofowie, ich warunki prawdziwości są identyczne: jeśli jedno z tych zdań jest prawdziwe, to drugie też jest prawdziwe. Tak rozumieją sprawy ekonomiści. Ich przekonania i preferencje są związane z rzeczywistością. W szczególności przedmiotem ich wyborów są stany świata, na które nie mają wpływu słowa wybrane do ich opisania.
Istnieje jeszcze inne znaczenie, w którym „Włochy wygrały” i „Francja przegrała” nie mają wcale tego samego znaczenia. W tym sensie znaczenie zdania jest tym, co dzieje się w twojej maszynerii asocjacyjnej, kiedy nadajesz mu znaczenie. Oba zdania wywołują wyraźnie odmienne skojarzenia.
„Włochy wygrały” przywołuje myśli o włoskiej drużynie i o tym, co zrobiła, by wygrać. „Francja przegrała” przywołuje myśli o francuskiej drużynie i o tym, co zrobiła, co spowodowało jej przegraną, w tym pamiętne uderzenie głową włoskiego gracza przez francuską gwiazdę Zidane. Jeśli chodzi o skojarzenia, które przywodzą na myśl – te dwa zdania naprawdę „znaczą” różne rzeczy. Fakt, że logicznie równoważne stwierdzenia wywołują różne reakcje, sprawia, że ludzie nie mogą być tak niezawodnie racjonalni jak ekonomiści.

W swej konkluzji Kahneman podsumowuje efekt framingu w sposób następujący i bardzo obrazowy, bo oparty na przykładach z naszej codzienności:

Różne sposoby przedstawienia tej samej informacji często wywołują różne emocje. Stwierdzenie, że „szanse na przeżycie jednego miesiąca po operacji wynoszą 90%”, jest bardziej uspokajające niż równoważne stwierdzenie, że „śmiertelność w ciągu jednego miesiąca od operacji wynosi 10%. Podobnie wędliny opisane jako „90% bez tłuszczu” są bardziej atrakcyjne niż te, które są opisane jako „10% tłuszczu”. Równoważność alternatywnych sformułowań jest przejrzysta, ale jednostka normalnie widzi tylko jedno sformułowanie, a to, co widzi, to wszystko, co istnieje.

Framing effect


Dwa typy ram składających się na framing

Warto wiedzieć, że naukowcy rozróżniają dwa typy ram:

  • Pierwszy typ, to ramy globalne, które zapożyczamy z kultury i wychowania. Można je nazwać „światopoglądami”,

  • Drugi typ jest lokalny i bardziej specyficzny dla danej sytuacji, którą aktywnie konstruujemy.


J. Edward Russo oraz Paul J.H. Schoemaker, autorzy książki pt. "Winning Decisions" definiują to jako ramy myślenia (ang. thinking frames) oraz ramy konstruowane (ang. constructed frames):


Terminy „frame” i „framing” mają swoje korzenie w akademickich dziedzinach kognitywistyki i sztucznej inteligencji. (...) Dorosły mózg zawiera tysiące modeli mentalnych, które rozwinęły się przez dziesięciolecia edukacji i doświadczeń (danej jednostki). Wiele specjalistycznej wiedzy decydentów na temat swojej działalności zawodowej można przedstawić jako zbiór modeli mentalnych.
Ramy są umieszczone w ciasno splecionym strukturalnym rdzeniu modeli mentalnych, co możemy nazwać „esencją” modelu mentalnego. Często rezydują w naszych wspomnieniach i zwykle są przywoływane lub uruchamiane automatycznie. Podczas gdy próba zmiany jakiejkolwiek istotnej części modelu mentalnego może zająć tygodnie, miesiące, a nawet lata, ze względu na ogrom i siłę połączonej sieci, wybrane ramy można odsłonić, zrozumieć i ponownie dopasować w krótszym czasie.
Ramy, których używamy, mogą być pożyczone lub konstruowane. Każda kultura uczy swoją młodzież potężnych ram myślenia (takich jak np. demokracja). Nieświadomie pożyczamy te ramy i stosujemy je w różnych sytuacjach. Zawód i wykształcenie danej osoby, lata szkoleń i doświadczeń (np. uczenie się, jak myśleć jak prawnik, inżynier lub księgowy), w podobny sposób wytwarzają silne ramy myślenia. Na stałe zagościły w naszym mentalnym repertuarze i szeroko z nich korzystamy. W rzeczywistości wiele schematów myślenia zakorzenia się tak głęboko w grupach lub organizacjach, że ludzie nie potrafią ich zmienić, gdy wymagają tego okoliczności. Kiedy duże grupy używają tych szeroko rozpowszechnionych modeli mentalnych do definiowania swojej rzeczywistości, nazywamy je paradygmatami.
W przeciwieństwie do szerokich ram myślenia, które internalizujemy przez lata socjalizacji, a następnie pożyczamy, aby zastosować je w wielu różnych sytuacjach, czasami konstruujemy ramy, aby uporządkować nasze myślenie o określonym temacie, sytuacji lub decyzji. Na przykład, kiedy opracowujemy kryteria oceny możliwych opcji urlopowych, kogo zatrudnić na wolne stanowisko lub gdzie otworzyć nowy punkt sprzedaży detalicznej, możemy konstruować ramę dostosowaną do problemu i podejmowanej decyzji. Chociaż ramy myślowe i ramy konstruowane różnią się pochodzeniem i głębią, ich wpływ na nasze procesy decyzyjne jest na tyle podobny, że możemy o nich mówić razem.

W szerszym ujęciu można by podsumować znaczenie framingu w sposób następujący:


Każdy indywidualny światopogląd odnosi się do wszystkiego co jest postrzegane w indywidualnym świecie tej osoby i każdy indywidualny układ odniesienia odnosi się do jakiegoś konkretnego czegoś co istnieje w tym subiektywnym indywidualnym świecie. To tak, jakby nasz światopogląd był główną soczewką, przez którą patrzymy na wszystko i widzimy w naszym świecie. A nasze różne układy odniesienia są drugorzędnymi soczewkami, przez które postrzegamy określone rzeczy istniejące w naszym subiektywnym świecie.


Przywództwo i jego związek z framingiem

Efekty framingu są zjawiskiem szeroko badanym w naukach społecznych, ekonomii behawioralnej i psychologii poznawczej. Ale mają one również zastosowanie do przywództwa. W swoim często cytowanym artykule pt. "Framing for Learning" (2003) profesor Harvardu Amy Edmondson, twórczyni pojęcia bezpieczeństwa psychologicznego, definiuje ramę w następujący sposób:


Rama to zestaw założeń i przekonań dotyczących określonego obiektu lub sytuacji. Proces framingu to proces tworzenia znaczenia – biernie i nieświadomie lub aktywnie i świadomie – który nie jest koniecznym ani faktycznym aspektem tej sytuacji. Ramy są kształtowane przez wcześniejsze doświadczenia w podobnych sytuacjach i wpływają zarówno na to, jak się czujemy, jak i myślimy.
Framing nie jest ani zły, ani dobry; jest to po prostu nieunikniony. Interpretujemy to, co dzieje się wokół nas, przez pryzmat naszej osobistej historii i obecnego kontekstu społecznego. Haczyk polega na tym, że mamy tendencję do zakładania, że nasz framing oddaje prawdę, zamiast przedstawiać tylko subiektywną „mapę” terytorium, które można również zmapować inaczej.

Przywództwo framingowe w miejscu pracy

Jak wspomnieliśmy wcześniej, framing jest dobrze zbadanym i dobrze rozumianym zjawiskiem w naukach społecznych i behawioralnych. Jednak większość liderów biznesowych nie jest biegła w jego używaniu, a może nawet nie jest w ogóle świadoma, że coś takiego istnieje. Dlaczego zrozumienie framingu jest ważne również dla świata biznesu i przywództwa?


Ludzie mają tendencję do kopiowania liderów, do podążania za nimi. W końcu po to mamy liderów w biznesie, nieprawdaż? To liderzy nadają ton, wyznaczają kierunek, podejmują decyzje, a przy poszukiwaniu rozwiązań często szukają wskazówek sytuacyjnych. Zatem to, jak dana sytuacja zostanie zinterpretowana, często zależy w pierwszej kolejności od lidera.


W sytuacjach najbardziej złożonych, w sytuacjach trudnych (np. duża zmiana lub nieoczekiwany kryzys, awaria lub inna sytuacja trudna emocjonalnie) lub w sytuacjach, które są niejednoznaczne i nie mają jasnych rozwiązań, sposób, w jaki menedżer sformułuje wyzwanie, wpływa na działania całego zespołu.


A zatem czym jest przywództwo framingowe? To świadomy styl przywództwa, który docenia wagę kontekstu sytuacji oraz podkreśla odpowiedzialność lidera za tworzenie ram sytuacji.


Pójdźmy dalej i zobaczmy, co odkryła i potwierdziła w swoich badaniach Amy Edmondson.


Wpływ framingu na wydajność w pracy

Prof. Amy Edmondson, zbadała wdrażanie innowacyjnej procedury leczniczej w 16 różnych szpitalach. Okazało się, że najważniejszym czynnikiem wpływającym na sukces lub porażkę wdrożenia był styl przywództwa i sposób, w jaki liderzy zakomunikowali i wyjaśnili nową inicjatywę:


O różnicy między sukcesem a porażką nie decydowało wsparcie kierownictwa, zasoby, status lidera projektu ani wiedza specjalistyczna. Co zaskakujące, różnica nie była zdeterminowana nawet tym, czy szpital był akademicki, ani jego wcześniejszą historią innowacji. Zamiast tego różnice w sposobie, w jaki projekt został sformułowany przez każdego lidera projektu, doprowadziły do różnych postaw dotyczących technologii i potrzeby pracy zespołowej.
Kluczowym spostrzeżeniem wynikającym z tej pracy było to, że bezpieczeństwo psychologiczne nie jest różnicą osobowości, ale raczej cechą miejsca pracy, którą liderzy mogą i muszą pomóc stworzyć. Mówiąc dokładniej, w każdej firmie lub organizacji, którą badałam od tego czasu, nawet w niektórych ze słynną silną kulturą korporacyjną, stwierdzono, że bezpieczeństwo psychologiczne znacznie różni się w zależności od grupy. Również bezpieczeństwo psychiczne nie było wynikiem losowej lub nieuchwytnej chemii grupowej.
Jasne było, że liderzy w niektórych grupach byli w stanie skutecznie stworzyć warunki dla bezpieczeństwa psychologicznego, podczas gdy inni liderzy nie. Dzieje się tak niezależnie od tego, czy patrzysz na piętra w szpitalu, zespoły w fabryce, oddziały banku detalicznego czy sieciowe restauracje.

Nasza perspektywa spojrzenia ma ogromne znaczenie

Umiejętność tworzenia odpowiednich ram, przez które postrzegamy rzeczywistość ma duże znaczenie, ponieważ ramy zasadniczo wpływają i często zniekształcają sposób, w jaki postrzegamy sytuacje, a tym samym wynikające z nich działania. Tak ujmują to w swojej książce J. Edward Russo oraz Paul J.H. Schoemaker:


Ramy filtrują to, co widzimy.

Kontrolują, jakie informacje są uwzględniane i, co równie ważne, co jest ukrywane. Żadne pojedyncze okno nie może odsłonić całej panoramy.


Same ramy są często trudne do zauważenia.

Tak jak musimy odsunąć się od okna, aby zobaczyć, że ono tam jest, tak też musimy „cofnąć się” od naszej ramy, aby zobaczyć, że patrzymy na świat z określonej perspektywy.


Ramy tylko wyglądają na kompletne.

Ramki upraszczają świat. Nie oddają całej rzeczywistości, pozostawiając luki. Ale ponieważ nasz umysł ma tendencję do wypełniania takich luk, zwykle nawet nie zauważamy, że czegoś brakuje.


Ramy są wzajemnie się wykluczające.

Zwykle widzimy jedną klatkę na raz. Przecież trudno jest jednocześnie wyglądać przez okna po północnej i zachodniej stronie pokoju.


Ramy mogą być „lepkie” i trudne do zmiany.

Gdy jesteśmy zamknięci w ramce, zmiana może być trudna, zwłaszcza bez świadomego wysiłku. Kiedy ludzie są emocjonalnie przywiązani do swoich ramek, zmiana ramek może wydawać się groźna.


Framing umożliwia bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy

Amy Edmondson będąca bez wątpienia jednym z czołowych ekspertów w dziedzinie bezpieczeństwa psychologicznego, określa framing jako kluczowy krok przygotowujący grunt do stworzenia odpowiednich warunków dla bezpieczeństwa psychologicznego w miejscu pracy. A to z kolei umożliwia osiąganie szczytowych wyników.


Za każdym razem, gdy starasz się, aby ludzie grali do jednej bramki, mając wspólne cele i wspólne zrozumienie tego, z czym się zmagają, przygotowujesz grunt pod bezpieczeństwo psychologiczne. Najważniejszą umiejętnością do opanowania jest framing Waszej pracy.


Course of Knowledge Bias

Jedną z największych gaf popełnianych przez liderów biznesowych jest zakładanie, że to, co należy zrobić lub jakie podejście jest najlepsze, jest oczywiste dla wszystkich. W przypadku większości nietechnicznych scenariuszy tak nie jest.


Każda sytuacja może mieć różne punkty centralne, a to właśnie ramy, które tworzą liderzy, określają, jakie są te punkty centralne. Na tym polega przywództwo framingowe.


Amy Edmondson pisze o tym w sposób następujący:

Jeśli niemal perfekcja jest tym, co jest potrzebne, aby zadowolić wymagających klientów samochodów, liderzy muszą wiedzieć, jak zaplanować pracę i motywowali pracowników do wychwytywania i korygowania drobnych odchyleń ZANIM samochód zjedzie z linii montażowej.
Jeśli celem jest zero ofiar śmiertelnych wśród pracowników w niebezpiecznej kopalni platyny, przywódcy muszą postrzegać bezpieczeństwo fizyczne jako wartościowy i wymagający, ale osiągalny cel.
Jeśli celem jest odkrywanie nowych leków, liderzy muszą wiedzieć, jak motywować badaczy do stawiania inteligentnych hipotez, zachęcać do eksperymentów i pomagać badaczom czuć się dobrze, jeśli się mylą znacznie częściej niż mają rację.

Rodzi się więc pytanie: jak liderzy biznesowi mogą stać się lepsi w korzystaniu z framingu? Jak mogą z powodzeniem stosować etyczne i elastyczne przywództwo framingowe?



Jak lepiej korzystać z przywództwa framingowego w miejscu pracy

Biorąc pod uwagę znaczenie framingu, lider biznesowy może skorzystać z następujących strategii rozwijania tej umiejętności:


  1. Naucz się odsłaniać i identyfikować swoje (ograniczające) ramy

  2. Zapoznaj się z typowymi ramami przeciwstawnymi

  3. Naucz się świadomie i elastycznie wykorzystywać formy językowe

  4. Dowiedz się, jak zmieniać ramę, czyli tworzyć przeramowanie (ang. re-framing)

  5. Zrozum wagę kontekstu w sztuce przywództwa


1. Odsłanianie i identyfikowanie ram

Każda decyzja, inicjatywa lub sytuacja ma swoją podstawę, niezależnie od tego, czy jesteśmy tego świadomi, czy nie. Skorzystaj z poniższych pytań, aby odkryć nie tylko swoje ramy, ale także ramy innych osób:


  • Co uważasz za dane, które są niekwestionowalne? Jakie ramy wspierają te założenia?

  • Co uważasz za nienegocjowalne?

  • Co to są „niepodlegające dyskusji”?

  • A co jeśli...? A co, jeśli nie masz racji lub istnieje wiele racji? A jeśli przyjąłbyś podejście X? Co wtedy zyskasz, a co stracisz?

  • Jakiego aspektu rama dotyczy najbardziej? Jakie aspekty pomija?

  • Jakie są granice, które nakłada rama? Co pomijają te granice?

  • Jakie są miary sukcesu? Czy są one dostosowane do konkretnej sytuacji? Czy zachęcają do zachowania, które chcesz podkreślić?

  • Czy możesz pożyczyć inną ramę z innej dyscypliny lub branży?

  • Jak twoje pochodzenie i odbyte szkolenia wpływają na twoją perspektywę?

  • Jakie są dominujące metafory i obrazy używane do opisania problemu? Czy one działają? Jeśli nie, czy możesz zamiast tego użyć innych?


2. Przykłady typowych ram przeciwstawnych

Niektóre ramy są bardziej powszechne niż inne i warto być tego świadomym. Często należą do szerszego spektrum wielu ram, ale żyją w konflikcie ze swoimi biegunowymi przeciwieństwami. To stwarza naturalne nieuświadomione napięcie i dysproporcję w sposobie myślenia. Np. w większości przypadków danej osoby wybrana rama ma tendencję do bycia dominującą, co automatycznie sprawia, że rama do niej przeciwstawna jest ignorowana. Rozważmy następujące typowe przykłady ram przeciwstawnych:


  • Przeszłość kontra teraźniejszość kontra przyszłość

  • Globalny kontra lokalny

  • Rozwój, a nastawienie na stabilność

  • Uczenie się, a działanie

  • Optymista kontra pesymista

  • Konkurencja, a współpraca

  • Koszt, a inwestycja

  • Maksymalizacja zysku vs. minimalizacja straty

  • Oparte na transakcji vs. oparte na relacji

  • Wygrana-Przegrana vs. Wygrana-Wygrana


Stosunkowo często zdarza się, że przeciwstawne bieguny istnieją jednocześnie. To zwykle sytuacje paradoksu. W takich sytuacjach framing staje się jeszcze bardziej krytyczny, ponieważ decyduje o tym, które aspekty przyciągną Twoją uwagę.


3. Wykorzystanie form językowych do tworzenia i zmieniania ram

Teraz przyjrzyjmy się temu jaką rolę we framingu odgrywa nasz język. To, co i jak mówimy, pokazuje jak myślimy. Często nie jesteśmy świadomi naszych ram, ale osoba nas słuchająca może pomóc je szybko zidentyfikować poprzez zauważenie wzorców pojawiających w sposobie mówienia. Zobacz proszę post pt.



Coaching poczucia sprawczości

W tym miejscu nie mogę się oprzeć krótkiej refleksji. Skuteczny coaching, to również identyfikowanie ograniczających ram lub przekonań i przeformułowywanie ich w bardziej korzystne dla Klienta.


To właśnie dzięki temu, że Klient ma do dyspozycji dodatkową parę uszu i oczu coacha oraz coacha doświadczenie i wiedzę, można usłyszeć i odsłonić to, co jest dla Klienta nieuświadomione. A zmieniać możemy tylko to, czego jesteśmy świadomi.


Dopiero wtedy zaczyna sie podróż do trwałej zmiany. Nieświadomość powoduje, że działamy na zasadzie autopilota. I to nie my trzymamy tego pilota, a często również to nie my stworzyliśmy zasady, wg których autopilot działa. Pożyczyliśmy je od innych i nawet nie zdajemy sobie z tego sprawy.

Gail Fairhurst, profesor komunikacji organizacyjnej na University of Cincinnati oraz autorka książek "The Art of Framing" (1996) oraz "The Power of Framing" (2010) przedstawia powszechnie używane formy językowe, które liderzy mogą stosować do skuteczniejszego kształtowania ram lub mądrego przeformułowywania:

  • Analogia - ramuje podobieństwo danego tematu do innego tematu.

  • Argument - przedstawia temat w rozsądnych, racjonalnych terminach.

  • Kategoryzowanie - opisuje temat pod względem jego przynależności (lub nie) do kategorii i granic kategorii.

  • Kontrast - opisuje temat w kategoriach tego, czym nie jest.

  • Metafora - język metaforyczny przedstawia podobieństwo tematu do czegoś innego, co nie ma zastosowania dosłownie.

  • Obrócenie (ang. spin) - umieszcza obiekt w innym świetle.

  • Opowiadanie historii - historia przedstawia temat poprzez narrację.

  • Powtórzenie - dramatyzuje temat poprzez formę równoległą.

  • Trzypunktowe listy - organizują temat w łatwe do zapamiętania „trójki”.

  • Wyrażanie uczuć - przedstawia temat w kategoriach odczuwanych emocji.

  • Znany żargon - ogólnie znane powiedzenia wyjaśniają temat w łatwy do przyswojenia sposób.


4. Jak tworzyć reframing i go wzmacniać

W swojej książce pt. "Teaming", Amy Edmondson podaje taktyki uczenia się sztuki przeformułowywania indywidualnych ram oraz wzmacniania nowych korzystnych ram w zespole.


Oto przykładowe taktyki służące przeformułowywaniu indywidualnych, osobistych ram:

Powiedz sobie, że projekt różni się od wszystkiego, co robiłeś wcześniej i stanowi ekscytującą okazję do wypróbowania nowych podejść i uczenia się od nich.
Postrzegaj siebie jako osobę kluczową dla pomyślnego wyniku, a jednak niezdolną do osiągnięcia sukcesu bez chętnego udziału innych.
Powiedz sobie, że inni są niezwykle ważni dla pomyślnego wyniku i mogą dostarczyć kluczowej wiedzy lub sugestii, których nie możesz przewidzieć z góry.
Komunikuj się z innymi dokładnie tak, jakbyś to robił, gdyby powyższe trzy stwierdzenia były prawdziwe.

A tak wyglądają przykłady taktyk wzmacniania nowych korzystnych ram w zespole:


Użyj dyskursu werbalnego i wizualnego, aby promować uczenie się reframingu.
Wzmocnij nowe ramy, wyjaśniając i modelując pożądane zachowania interpersonalne oparte na współpracy.
Wyjaśnij te pożądane zachowania w praktyczny sposób, na przykład: „Jeśli widzisz coś złego, zgłoś to” lub „Jeśli masz wątpliwości, po prostu podnieś słuchawkę i zapytaj”.
Zainicjuj konkretne działania. Na przykład spotkanie w celu określenia osobistych celów w ramach wysiłku zespołowego lub szkolenie dotyczące skutecznego radzenia sobie z konfliktami międzyludzkimi. Mogą one wzmacniać nowe zachowania i pomóc członkom zespołu w budowaniu pewności siebie.
Użyj artefaktów, takich jak widoczny znak graficzny w obszarze roboczym projektu, aby wizualnie wzmocnić wagę uczenia się reframingu.

5. Zrozumienie wagi kontekstu w sztuce przywództwa

Nauka efektywnego wykorzystywania kontekstu jest kluczowym aspektem skutecznego przywództwa w XXI wieku, a framing jest jednym ze sposobów zarządzania kontekstem. Dobrym przykładem implementacji kontekstu na poziomie organizacyjnym jest firma Netflix.


Kontrola była dominującym paradygmatem zarządzania w fabrykach przemysłowych na początku XX wieku. Sto lat później w wielu nowoczesnych miejscach pracy nadal dominuje i w większości nie jest kwestionowana. Często nawet nie zdajemy sobie sprawy, że tak jest. Ale w pracy opartej na wiedzy kontekst jest o wiele skuteczniejszy.


Rozważmy następującą listę praktyk i/lub polityk (ang. policies and practicies), które są uważane za „standardowe” w większości globalnych organizacji:


polityka wynagrodzeń, polityka urlopowa, polityka awansów i podwyżek płac, polityka podróży służbowych, zasady aprobaty wydatków, polityka zarządzania projektami inwestycyjnymi, polityka ciągłych usprawnień, kluczowe wskaźniki wydajności KPIs, zarządzanie przez cele, polityka zakupów, polityka podpisywania formalnych umów z kontrahentami, "code of conduct" itp.

Są wszechobecne do tego stopnia, że bierzemy je za pewnik i nie kwestionujemy ani sensu ich istnienia ani adekwatności ich zawartości. Te wymienione powyżej są dość powszechne, ale na tym się nie kończy. W zależności od organizacji i rodzaju pracy istnieją tysiące różnych polityk, procedur, regulaminów, instrukcji, "najlepszych praktyk", standardów, wzorców, szablonów i innych dodatkowych rodzajów kontroli, które kierownictwo nakłada w celu zwiększenia tzw. „zgodności” (ang. compliance).


Netflix jest firmą wartą ponad 100 miliardów dolarów i działa bez żadnej z powyższych polityk. Jak oni to robią? Wskazówka zawarta w jednej z ich mantr przywódczych: „Prowadź z kontekstem, a nie kontroluj”.

Jako społeczeństwo doświadczyliśmy setek lat pracy nad zarządzaniem firmami przemysłowymi, więc wiele przyjętych praktyk HR koncentruje się na tym doświadczeniu. Dopiero zaczynamy się uczyć, jak prowadzić firmy kreatywne, a to zupełnie co innego. Firmy przemysłowe rozwijają się dzięki ograniczaniu zmienności (błędów produkcyjnych); firmy kreatywne rozwijają się dzięki rosnącej różnorodności (innowacyjności). — Reed Hastings, współzałożyciel Netflixa i przewodniczący rady nadzorczej

W poniższym video Reed Hastings wyjaśnia, co rozumie przez zarządzanie przez kontekst - nie przez kontrolę:



Kolejnym czynnikiem, który wpływa na zdolność lub niezdolność do zdefiniowania właściwego kontekstu oraz na umiejętność tworzenia właściwego framingu jest indywidualny styl przywództwa. Każdy lider i liderka mają pewne naturalne preferencje, które wynikają z ich osobowości, charakteru i osobistych doświadczeń. I każdy styl, jak wszystko na tym świecie, ma swoje plusy i minusy. Głęboka świadomość zarówno swoich mocnych, jak i słabych punktów może bardzo wpłynąć na umiejętność korzystania z framingu. A kluczem do sukcesu jest ... elastyczność i np. zdolność oraz wysoka umiejętność stosowania przywództwa sytuacyjnego.


Więcej informacji nt. modelu przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda znajdziesz pod poniższym linkiem:



Framing, a bezpieczeństwo psychologiczne w pracy-5

Kilka słów na koniec

Bardzo często w opisie stanowisk kierowniczych wymienia się kompetencję pt. "Motywowanie członków zespołu". Ale czy aby na pewno dorosłych ludzi trzeba motywować?!


Pomyśl proszę o tym w ten sposób: jeżeli Ty sam lub sama miał(a)byś stworzone warunki pracy, które gwarantują Ci bezpieczeństwo psychologiczne, dają poczucie autonomii oraz stwarzają możliwości uczenia się i rozwoju, a przy tym wiesz, że jesteś doceniana(y) za swoją dobrą pracę - czy trzeba Ci wtedy dodatkowej motywacji?


Czy nie jest tak, że dorosły i dojrzały człowiek sam chce coś osiągnąć i być z siebie dumny? Co więcej, jeśli czuje, że jest na swoim miejscu i robi to, co lubi, a do tego ma zdrowe poczucie swojej wartości - czyż nie będzie z pasją angażował się w swoje aktywności?


Jak wspomnieliśmy wcześniej sztuka framingu jest kluczem do budowania bezpieczeństwa psychologicznego w miejscu pracy przez liderów biznesowych. Ale pisaliśmy również o tym, jak nasz nieświadomy framing wpływa na nas samych. Na każdego z nas. I to w sposób podwójny.


Bo najpierw mamy nasz obraz samych siebie, a potem nasz obraz świata. A świat zewnętrzny postrzegamy poprzez to, co myślimy o sobie.


Sidney J. Harris ujął to tak w swojej złotej myśli:


"Zaskakujące jest jak wiele ludzi idzie przez życie nie uświadamiając sobie, że ich uczucia względem innych ludzi są w dużej mierze determinowane przez uczucia wobec samego siebie, a jeśli nie czujesz się komfortowo ze sobą, nie możesz czuć się komfortowo z innymi."

Chcesz zmieniać świat? Zacznij od siebie. Zobaczysz wtedy jak bardzo wraz z Twoją zmianą zmieni się Twój świat (tzn. dokładnie zmieni się to, jak postrzegasz otaczającą Cię rzeczywistość).


Dobry coaching może bardzo pomóc w przeformułowaniu myślenia o sobie samym-samej i nauczeniu się sztuki reframingu w ogóle. Może też pomóc pozbyć się wielu iluzji na temat siebie i otaczającego świata. Dobry coach może pomóc zamienić dotychczasowe ograniczające przekonania na takie, które bardziej nam służą.


Ale przede wszystkim poprzez sam fakt, że w coachingu rozmawiasz z inną osobą, z coachem, który potrafi dobrze słuchać i obserwować, zyskujesz szansę na wydobycie i odsłonięcie tego, co do tej pory było niewidoczne.


I na koniec, ponieważ tematem przewodnim tego artykułu było bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy, zachęcam Cię gorąco do obejrzenia niespełna 2 min video, w którym Amy Edmondson wspaniale pokazuje, jak każdy z nas może wpływać na poczucie bezpieczeństwa psychologicznego w pracy - bez względu na to, czy jesteś liderem-liderką, czy nie.


Niezwykle też podoba mi się to, jak w prostych słowach wyjaśnia różnicę pomiędzy "leader", a "leadership".



Źródła:

https://www.leadingsapiens.com/leaders-framing-psychological-safety/

https://www.leadingsapiens.com/netflix-leads-with-context-not-control/

https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/foster-psychological-safety/


Zobacz także:



Odporność psychiczna. Ile potrafisz znieść?

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Comments


Post: Blog2_Post
bottom of page