Czym jest budowanie kultury coachingu w organizacji - raport ICF
- Ryszard Skarbek
- 16 paź 2023
- 8 minut(y) czytania
Zaktualizowano: 15 lip
Kultura coachingowa to taka, w której priorytetem jest pomaganie innym w rozwoju w miejscu pracy. Organizacje o silnej kulturze coachingowej ponad dwukrotnie częściej są klasyfikowane jako organizacje osiągające wysokie wyniki. Ale tylko 15% badanych firm ma w tej chwili taką silną kulturę.
W październiku 2023 roku opublikowano wyniki meta-analizy, w której przedstawiciele świata nauki analizowali wpływ coachingu na organizacje.
Ten artykuł przedstawia wyniki tych badań. Pokazuje również wnioski wynikające z analiz International Coaching Federation (ICF) oraz wyjaśnia 5 najczęściej popełnianych błędów w procesie wdrażania kultury coachingu.
Czym jest kultura coachingowa? Definicja.
Kultura coachingowa to taka, w której wszyscy pracownicy i menedżerowie stosują podobne podejście (coaching), aby rozwijać się i tworzyć interakcje z innymi ludźmi – taka, w której priorytetem jest pomaganie innym w rozwoju w miejscu pracy.
To jedna z tych rzadkich koncepcji, które brzmią dobrze w teorii i sprawdzają się również w praktyce.
Jak kultura coachingowa może wywołać trwałą zmianę?
Z badania nad wpływem coachingu na kulturę przeprowadzonego w 2018 roku przez Instytut Kapitału Ludzkiego (ang. Human Capital Institute, HCI) i Międzynarodowej Federacji Coachingu (ICF), w którym wzięło udział 432 organizacji wynika, że:
Organizacje o silnej kulturze coachingowej ponad dwukrotnie częściej osiągają wysokie wyniki. Dokładnie jest to relacja 61% do 27%.
Tylko 15% badanych firm ma w tej chwili taką silną kulturę.
To badanie wykazało również, że coaching dla firm jest jedną z najbardziej pomocnych metod rozwoju umiejętności zarządzania zmianami.
Trzy inne wnioski wynikające z badania ICF i Human Capital Institute są następujące:
Szkolenia stacjonarne, e-learning i spotkania twarzą w twarz z liderami wyższego szczebla są najczęściej stosowanymi metodami przygotowania pracowników do zmian. Jednakże działania coachingowe (np. coaching indywidualny, coaching zespołowy i coaching grupowy z profesjonalnym coachem) są oceniane jako najbardziej pomocne w osiąganiu celów inicjatywy związanej z zarządzaniem zmianą.
Najczęstsze powody wykorzystania działań coachingowych do zarządzania zmianą są z kolei następujące:
Poprawienie stylu przywództwa, praca z mocnymi i słabymi stronami liderów,
Pokonywanie oporu przed zmianą,
Budowanie odporności i gotowości na zmiany.
Zastosowanie coachingu do wprowadzenia zwinnej kultury (ang. agile culture) jest również jednoznacznie skorelowane z większymi korzyściami oraz wzrostem pewności pracowników w zakresie planowania i realizacji zmiany.
Czym zatem jest silna kultura coachingowa?
Wyniki tego badania pozwoliły zdefiniować, czym jest silna kultura coachingowa w organizacji. To taka kultura, w której:
Coaching jest ceniony w całej organizacji, zarówno przez pracowników, jak i kierownictwo najwyższego szczebla.
Wszyscy pracownicy organizacji mają równe szanse dostępu do profesjonalnego coachingu.
Organizacja korzysta zarówno z usług coachów wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Menedżerowie i liderzy ukończyli akredytowane szkolenia z technik coachingowych.
Coaching ma w firmie dedykowany budżet.
Efekt domina zaczyna się od indywidualnych zmian w zachowaniu, do których zachęcają wewnętrzni lub zewnętrzni coachowie lub menedżerowie, co pomaga im lepiej wykorzystywać swoje umiejętności coachingowe.
Każdy może pomóc w budowaniu kultury coachingu w swojej organizacji, jeśli pracuje nad rozwojem i ćwiczeniem tych umiejętności z innymi. Nastawienie na rozwój może być zaletą, i chociaż niektóre umiejętności coachingowe mogą wydawać się proste, trudno jest je konsekwentnie stosować w praktyce.
Czego uczy nas meta-analiza coachingu w miejscu pracy?
W październiku 2023 roku opublikowano wyniki najnowszej meta-analizy, w której naukowcy analizowali wpływ coachingu na organizacje.
Główne wnioski płynące z tych badań są następujące:
Gdy menedżerowie otrzymywali coaching, ludzie w ich zespołach byli bardziej zadowoleni ze swojej pracy, bardziej zaangażowani w pracę i rzadziej rozważali odejście.
We wstępie do podsumowania wniosków wynikających z meta-analizy można znaleźć następujące słowa:
"W ciągu ostatnich kilku lat zainteresowanie coachingiem znacząco wzrosło. W rzeczywistości coaching został opisany jako jedna z najszybciej rozwijających się specjalizacji w zawodzie HR (Bozer i Delegach, 2019). Międzynarodowa Federacja Coachingu (ang. International Coaching Federation) podała, że w 2019 roku było ponad 71 000 specjalistów w dziedzinie coachingu (ICF, 2020), a liczba ta wzrosła ponad trzykrotnie w ciągu ostatnich 10 lat (Theeboom i in., 2014)."
Rzeczywiście, coaching w miejscu pracy został tak dobrze przyjęty, że wiele organizacji zapewnia go w ramach pakietu świadczeń swoim najbardziej cenionym pracownikom. ICF szacuje, że na całym świecie w coaching biznesowy inwestuje się ponad 2 miliardy dolarów rocznie (2020).
W miarę wzrostu akceptacji coaching ewoluował również, aby sprostać wymaganiom klientów. Odsetek coachów, którzy przeszli formalne szkolenie, jest obecnie znacznie wyższy niż w przeszłości (Passmore i Sinclair, 2020). Zwiększyła się również liczba technik oceny (Möeller i Kotte, 2022) oraz narzędzi interwencji (Greif i in., 2022), które są dostępne współczesnym coachom.
Ponadto pandemia Covid-19 przyspieszyła zmianę sposobu świadczenia coachingu, a wielu coachów przeszło na platformy oparte na technologii online, w odróżnieniu od interakcji twarzą w twarz.
Pomimo popularności business coachingu, naukowcy ubolewali nad brakiem badań empirycznych w tym obszarze (Jones i in., 2016; Silzer i in., 2016). Krytycy coachingu kwestionowali, czy faktycznie opiera się on na empirii (Sherman i Freas, 2004; Greif i in., 2022) i czy jest wart inwestycji (Sonesh i in., 2015).
Na szczęście w ciągu ostatniej dekady naukowcy zaczęli reagować na tę potrzebę, odnotowując dramatyczny wzrost liczby badań oceniających skuteczność coachingu (Kotte i Bozer, 2022).
Jakie są wnioski z tych badań dla menedżerów i liderów?
Tak jak ocean, ludzki mózg i gospodarka – nowoczesne miejsca pracy to złożone systemy. Oznacza to, że prawie niemożliwe jest przewidzenie, jak się zachowają, ponieważ składają się z wielu elementów, które w nieprzewidywalny sposób oddziałują ze sobą – i ze środowiskiem.
Nic dziwnego, że stanowiska menedżerów i kadry kierowniczej, na których spoczywają zadania takie jak ograniczanie rotacji czy zwiększanie zaangażowania pracowników, stanowią wyzwanie. Możesz oczywiście wypróbować strategie, które sprawdziły się w innych organizacjach, a być może i w Twojej. Jednak nauka o złożoności pokazuje, że nie ma gwarancji, że to zadziała ponownie i że tym razem nie będzie miało nieprzewidzianych skutków.
Ale jest też ekscytująca strona tej złożoności, dotycząca szczególnie zarządzania zmianą w zespole. Czasami nawet niewielkie pozytywne zmiany w zachowaniu kilku osób mają wpływ na całą organizację.
Jedna z najważniejszych lekcji.
Jedną z najważniejszych lekcji, których uczy nas coaching, jest to, że czasami transformacyjna zmiana może polegać na pozornie drobnych zmianach w zachowaniu: powtarzaniu tego, co ktoś ci powiedział, aby upewnić się, że dobrze go usłyszałeś lub zadawaniu pytań, aby dać komuś siłę, zamiast rzucać się z odpowiedzią.
Ta lekcja uczy nas również, że każdy, w dowolnym momencie, może dokonać tych zmian, stając się przykładem dla otaczających go osób, wywierając wpływ, który sięga daleko poza jedną osobę.
Jak budować kulturę coachingu? Zadawaj lepsze pytania!
Menedżerowie często odczuwają presję, by znać wszystkie odpowiedzi i nieustannie dodawać wartość podczas spotkań i wymiany korespondencji.
Menedżerowie posiadający umiejętności coachingowe wiedzą, że doskonałe przywództwo to coś więcej. Najskuteczniejsi liderzy uczą się, jak uwolnić się od tej presji i przełamać przymus posiadania racji lub udowadniania inteligencji. Robią to nie tylko dla swoich zespołów, ale także dla własnego dobra.
Executive Coach firmy Torch, Stephanie Staidle, wie, że ta presja może powodować niepokój. Wskazała ona, że:
"Kiedy menedżerki wierzą, że oczekuje się od nich odpowiedzi na wszystkie pytania, może to prowadzić do Syndromu Oszusta lub po prostu braku pewności siebie. Kiedy uczę liderki biznesu, jak coachować swoje zespoły, zadając więcej pytań i słuchając z ciekawością, zdejmuję z nich część tego ciężaru. Dodatkową korzyścią jest umożliwienie drugiej osobie [w rozmowie z liderką] nauczenia się, jak tworzyć rozwiązania dla siebie.”
Jakie pytania mogą pomóc w odblokowaniu tych rozwiązań?
W swojej książce pt. Bringing Up the Boss, socjolog Rachel Pacheco dzieli się zestawem pytań coachingowych, które menedżerowie powinni dodać do swojego zestawu narzędzi, w tym:
Czego próbowałeś do tej pory?
Co doprowadziło do tej sytuacji?
Co należy jeszcze wyjaśnić?
Jak uzyskać jasność?
„Świetni menedżerowie ponownie rozbudzają w członkach zespołu chęć do nauki” – pisze Pacheco. "Częścią tego, co robią, jest ciekawość — pomaganie innym w zwróceniu uwagi na przyjęte przez nich założenia i narzucone przez samych siebie ograniczenia."
Nie tylko menedżerowie mogą poprawić komunikację.
Menedżerowie nie są jedynymi, którzy mogą poprawić komunikację, zadając bardziej przemyślane pytania. Pracownicy mogą również wykorzystywać zadawanie pytań jako narzędzie nie tylko do zarządzania kluczowymi projektami i uzyskiwania większej przejrzystości, ale także do budowania zaufania — szczególnie w okresach zmian.
David Dunnington, Executive Coach w firmie Torch, opisuje doświadczenia klientów, którzy mieli 4 menedżerów w ciągu półtora roku. I komentuje to w sposób następujący:
„Oznacza to, że nie ma czasu na budowanie relacji opartej na zaufaniu i sugeruje częste zmiany w strategii organizacyjnej”. Jest to niepokojące nie tylko dla pracowników, ale także dla ich menedżerów, którzy mogą być równie zdezorientowani co do priorytetów i momentu, kiedy mogą się one ponownie zmienić.”
Głębokie pytania mogą pomóc osobom, które nie zajmują stanowisk kierowniczych. Dzięki nim mogą odzyskać swobodę działania w niepewnych i niejasnych sytuacjach. Dunnington sugeruje, aby zadać swojemu menedżerowi następujące pytanie: Jak się czujesz, gdy często zmieniasz strategię? Co przychodzi ci do głowy?
5 błędów popełnianych przez organizacje, które starają się zbudować kulturę coachingu.
W opracowaniu opublikowanym na stronie internetowej International Coaching Federation można znaleźć 5 najczęstszych błędów, które popełniają firmy podczas rozwoju kultury coachingowej w organizacji. Błędy te mogą sabotować cały proces, pomimo najlepszych intencji.
Błąd 1: Rozwój kultury nie jest powiązany ze strategicznymi celami organizacji.
Jeśli cel, jakim jest rozwój kultury coachingowej, będzie postrzegany jako niezależny od innych strategicznych celów, wartości i wizji organizacji, to jest on skazany na porażkę. Kultura musi być dostosowana i wykorzystana jako środek napędzający osiąganie celów strategicznych.
Czy może ona być narzędziem do poprawy wyników? Czy ma pracowników angażować czy wzmacniać? A może wspierać proces zarządzania zmianami? Wprowadzić więcej innowacji?
Organizacje powinny zacząć od rozważenia swoich krótkoterminowych, średnioterminowych i długoterminowych celów strategicznych oraz tego, w jaki sposób rozwój i ugruntowanie coachingu pomogą w ich osiągnięciu. Jako coachowie możemy zadać to pytanie na samym początku, aby upewnić się, że organizacja podąża właściwą ścieżką.
Błąd 2: Ludzie w organizacji nie mają kwalifikacji w zakresie coachingu.
Prawdziwa kultura coachingu to coś więcej niż tylko zatrudnianie zewnętrznych coachów. To budowanie zdolności na wszystkich poziomach organizacji. Rozwijanie tej umiejętności jest niezbędne, aby naprawdę osadzić coaching w kulturze organizacyjnej.
Proces podnoszenia umiejętności organizacji zazwyczaj obejmuje zaangażowanie coachów zewnętrznych w celu podniesienia umiejętności menedżerów w zakresie wykorzystania coachingu jako narzędzia przywództwa. Choć może się to wydawać szybkim sposobem na pozbycie się trenerów i coachów, w rzeczywistości jest zupełnie odwrotnie.
Jeśli zostanie to skutecznie zrealizowane, nasza rola staje się rolą partnera strategicznego, który kieruje organizacją w celu utrzymania kultury coachingu.
Błąd 3: Coaching nie jest zorganizowany i wpleciony w proces uczenia się i rozwoju.
Bez wykorzystania coachingu w szkoleniach oraz identyfikowania i przezwyciężania słabych punktów uczenie się i rozwój (L&D) mogą ucierpieć. Zbyt często organizacje inwestują w ustrukturyzowane programy szkoleniowe tylko po to, by zobaczyć, że uczestnicy nie wykorzystują zdobytej wiedzy i wracają do starych nawyków.
Pozostawienie pracownikowi odpowiedzialności za zmianę zachowania, która powinna wynikać z właśnie ukończonego szkolenia, nie zawsze będzie skuteczne. Dlaczego oczekujemy, że pracownicy będą w stanie szybko oduczyć się starych zachowań i przyjąć nowe przy bardzo niewielkim wsparciu?
W takiej sytuacji coaching jest niezbędnym i zorganizowanym krokiem w procesie nauki i rozwoju. Centrum Kreatywnego Przywództwa (ang. Center for Creative Leadership) zaleca podział 70-20-10 między szkoleniem w miejscu pracy, nauką w relacjach rozwojowych i szkoleniem formalnym. Dzięki temu pracownicy otrzymują wsparcie i są rozliczani przez cały proces uczenia się, aby mogli od razu zastosować zdobytą wiedzę.
Błąd 4: Liderzy wyższego szczebla nie kształtują kultury coachingu.
Wysiłki mające na celu rozwój odpowiedniej kultury często nie zaczynają się od góry. Pracownicy bardzo się starają, aby przenieść to podejście na wyższy poziom. Bez pełnego wsparcia liderów wyższego szczebla pracownicy kierujący procesem mogą stracić motywację, a pożądana kultura może nigdy nie zostać osiągnięta.
Aby rozwinąć i utrwalić tę kulturę, dla wszystkich w organizacji musi być jasne, że coaching jest najwyższym priorytetem. Jedynym sposobem na osiągnięcie tego jest kierowanie procesem od góry do dołu. Jako coachowie możemy pomóc, znajdując sposoby na uzyskanie akceptacji zespołu kierowniczego na wczesnym etapie procesu.
Często zaczyna się to od tego, że kadra kierownicza sama doświadcza coachingu i widzi korzyści z pierwszej ręki.
Błąd 5: Nie ma właściwej równowagi między coachingiem indywidualnym, grupowym i zespołowym.
Wiele organizacji, które twierdzą, że chcą rozwijać kulturę coachingu, nie dostrzega znaczenia zapewnienia różnorodnych opcji, w tym coachingu indywidualnego, grupowego i zespołowego. Wszystkie trzy są ważne i jeśli równowaga jest niewłaściwa, może to wpłynąć na wartość coachingu w organizacji.
Na przykład indywidualny coaching może pomóc każdemu pracownikowi osiągać lepsze wyniki i zachować odpowiedzialność za swoje cele. Może to również pomóc w budowaniu lepszych relacji z innymi osobami w organizacji. Nie zapewni jednak spójności i kierunku działania zespołu ani nie da odbiorcom coachingu możliwości uczenia się od innych w grupie, jednocześnie dążąc do własnego celu.
W tym miejscu coaching zespołowy lub grupowy może zaoferować ważne dodatkowe korzyści.
Źródła:
Oto najważniejsze źródła wykorzystane do napisania tego artykułu:
https://qz.com/the-ripple-effect-of-a-coaching-culture-at-work-1849909814
www.acmpglobal.org/resource/resmgr/ignitors/2018_bcc_for_change_manageme.pdf
https://coachingfederation.org/blog/5-coaching-culture-missteps
Zobacz powiązane artykuły:
Czym jest coachingowy styl przywództwa?
Coaching biznesowy dla firm - kompletny przewodnik
Komentarze