top of page

Budowanie kultury coachingu w organizacji - raport ICF


Budowanie kultury coachingu w organizacji - raport ICF - Empowerment Coachig Kraków

Jak ocean, ludzki mózg i gospodarka – nowoczesne miejsca pracy to złożone systemy. Oznacza to, że prawie niemożliwe jest przewidzenie, jak się zachowają, ponieważ składają się z wielu elementów, które w nieprzewidywalny sposób oddziałują ze sobą – i środowiskiem.


Nic dziwnego, że stanowiska menedżerów i kadry kierowniczej, na których spoczywają takie zadania, jak ograniczanie rotacji pracowników czy zwiększanie zaangażowania pracowników, stanowią wyzwanie. Możesz oczywiście wypróbować strategie, które sprawdziły się w innych organizacjach, a nawet sprawdziły się w przeszłości w Twojej. Jednak nauka o złożoności oznacza, że nie ma gwarancji, że zadziała ponownie i że tym razem nie będzie to miało nieprzewidzianych skutków.


Ale jest też ekscytująca strona tej złożoności, szczególnie dotycząca zarządzania zmianą w zespole, miejscu pracy. Czasami nawet niewielkie, pozytywne zmiany w zachowaniu kilku osób mają wpływ na całą organizację.


Jak kultura coachingowa może wywołać trwałą zmianę

Podobnie jak w przypadku wielu terminów modnych w środowisku biznesowym, zwłaszcza tych tworzonych w j. angielskim, (tzw. buzzwords) istnieje wiele definicji kultury coachingu. Powróćmy zatem do źródeł i definicji z literatury akademickiej. Brzmi ona następująco:


Kultura coachingowa to taka, w której wszyscy pracownicy i menedżerowie stosują podobne podejście (coaching), aby rozwijać się i wchodzić w interakcje z innymi ludźmi – takie, w którym priorytetem jest pomaganie innym ludziom w rozwoju w miejscu pracy.


To jedna z tych rzadkich koncepcji, które brzmią dobrze w teorii i sprawdzają się również w praktyce. W październiku 2023 r. opublikowano wyniki najnowszej meta-analizy, w której przedstawiciele świata nauki analizowali wpływ coachingu na organizacje.


We wstępie do podsumowania wniosków wynikających z tej meta-analizy można znaleźć następujące słowa:


"W ciągu ostatnich kilku lat zainteresowanie coachingiem znacząco wzrosło. W rzeczywistości coaching został opisany jako jedna z najszybciej rozwijających się specjalizacji w zawodzie HR (Bozer i Delegach, 2019). Międzynarodowa Federacja Coachingu (ang. International Coach Federation, ICF) podała, że w 2019 r. było ponad 71 000 specjalistów w dziedzinie coachingu (ICF, 2020), a liczba ta wzrosła ponad trzykrotnie w ciągu ostatnich 10 lat (Theeboom i in., 2014).


Rzeczywiście, coaching w miejscu pracy został tak dobrze przyjęty, że wiele organizacji zapewnia go w ramach pakietu świadczeń swoim najbardziej cenionym pracownikom. ICF szacuje, że na całym świecie w coaching biznesowy inwestuje się ponad dwa miliardy dolarów rocznie (Międzynarodowa Federacja Coachingu, 2020).


W miarę wzrostu akceptacji coachingu, ewoluował on również, aby sprostać wymaganiom klientów. Odsetek coachów, którzy przeszli formalne szkolenie, jest obecnie znacznie większy, niż w przeszłości (Passmore i Sinclair, 2020). Zwiększyła się również liczba technik oceny (Möeller i Kotte, 2022) oraz narzędzi interwencji (Greif i in., 2022), które dostępne są dla współczesnych coachów.


Ponadto pandemia Covid-19 przyspieszyła zmianę sposobu świadczenia coachingu, a wielu coachów przeszło na platformy oparte na technologii online, w odróżnieniu od interakcji twarzą w twarz.


Pomimo popularności coachingu biznesowego, naukowcy ubolewali nad brakiem badań empirycznych w tym obszarze (Jones i in., 2016; Silzer i in., 2016). Krytycy coachingu kwestionowali to, czy coaching faktycznie opiera się na empirii (Sherman i Freas, 2004; Greif i in., 2022) i czy wart jest inwestycji (Sonesh i in., 2015). Na szczęście, w ciągu ostatniej dekady, naukowcy zaczęli reagować na tę potrzebę, odnotowując dramatyczny wzrost liczby badań oceniających skuteczność coachingu (Kotte i Bozer, 2022).


Ten wzrost aktywności badawczej, w połączeniu ze wzrostem popularności coachingu w miejscu pracy, rodzi potrzebę ponownego przeglądu literatury naukowej, aby umożliwić ocenę stanu wiedzy i wyznaczyć kierunki przyszłych badań. Dlatego w niniejszym manuskrypcie dokonano meta-analitycznego przeglądu badań nad efektywnością coachingu w środowisku pracy prowadzonych od 2018 roku. W przeglądzie tym uwzględniono także wpływ kilku zmiennych moderujących, które mogą wpływać na skuteczność coachingu.


A główne wnioski płynące z tych najnowszych badań opublikowanych w październiku 2023 r. są następujące:


Gdy menedżerowie otrzymywali coaching, ludzie w ich zespołach byli bardziej zadowoleni ze swojej pracy, bardziej zaangażowani w pracę i rzadziej rozważali odejście.


Z innego badania na temat coachingu autorstwa Instytutu Kapitału Ludzkiego (ang. Human Capital Institute, HCI) i Międzynarodowej Federacji Coachingu, w którym wzięło udział 432 organizacji wynika, że:


  • organizacje o silnej kulturze coachingowej ponad dwukrotnie częściej są klasyfikowane jako organizacje osiągające wysokie wyniki. Dokładnie jest to relacja 61% do 27%.

  • ale tylko 15% badanych firm ma w tej chwili silną kulturę coachingową.


To badanie wykazało również, że coaching jest jedną z najbardziej pomocnych metod rozwijania umiejętności zarządzania zmianami.


Trzy główne wnioski wynikające z badania ICF i Human Capital Institute są następujące:


  1. Szkolenia stacjonarne, e-learning i spotkania twarzą w twarz z liderami wyższego szczebla są najczęściej stosowanymi metodami przygotowania pracowników na zmianę. Jednakże działania coachingowe (np. coaching indywidualny, coaching zespołowy i coaching grupowy z profesjonalnym coachem) są oceniane jako najbardziej pomocne w osiąganiu celów inicjatywy związanej z zarządzaniem zmianą.

  2. Najczęstsze powody wykorzystania działań coachingowych do zarządzania zmianą są z kolei następujące:

    1. Poprawienie stylu przywództwa, praca z mocnymi i słabymi stronami liderów,

    2. Pokonywanie oporu przed zmianą,

    3. Budowanie odporności i gotowości na zmiany.

  3. Zastosowanie coachingu do wprowadzenia zwinnej kultury (ang. agile culture) jest również jednoznacznie skorelowane z większymi korzyściami oraz wzrostem pewności pracowników w zakresie planowania i realizacji zmiany.


Wyniki tego badania pozwoliły również zdefiniować czym jest silna kultura coachingowa w organizacji. To taka kultura, w której:


  • coaching jest ceniony w całej organizacji, zarówno przez pracowników, jak i kierownictwo najwyższego szczebla,

  • wszyscy pracownicy organizacji mają równe szanse skorzystania z profesjonalnego coachingu,

  • organizacja korzysta zarówno z usług coachów wewnętrznych, jak i zewnętrznych,

  • menedżerowie, liderzy i wewnętrzni coachowie przeszli przez akredytowane szkolenia z technik coachingowych,

  • coaching ma w firmie swój dedykowany budżet.


Efekt domina zaczyna się od indywidualnych zmian w zachowaniu, do których zachęcają wewnętrzni lub zewnętrzni coachowie lub menedżerowie, co pomaga im lepiej wykorzystywać swoje umiejętności coachingowe.


Każdy może pomóc w stworzeniu kultury coachingu w swojej organizacji, jeśli pracuje nad rozwojem i ćwiczeniem tych umiejętności z innymi. Nastawienie na rozwój może być zaletą i chociaż niektóre umiejętności coachingowe mogą wydawać się proste, trudno jest je konsekwentnie stosować w praktyce.


Pełny raport ICF nt. wpływu coachingu na kulturę organizacyjną uzyskasz klikając na poniższy przycisk:



Building Coaching Culture for Change Management-2018
.pdf
Pobierz PDF • 2.85MB


Aby budować kulturę coachingu - zadawaj lepsze pytania

Menedżerowie często odczuwają presję, by znać wszystkie odpowiedzi i nieustannie dodawać wartość podczas spotkań i wymiany korespondencji.


Menedżerowie posiadający umiejętności coachingowe wiedzą jednak, że doskonałe przywództwo to coś więcej. Najskuteczniejsi liderzy uczą się, jak uwolnić się od tej presji i przełamać przymus posiadania racji lub udowadniania swojej inteligencji. Robią to nie tylko dla swoich zespołów, ale także dla własnego dobra.


Executive Coach firmy Torch, Stephanie Staidle, wie, że ta presja może powodować niepokój. Wskazała ona, że:


"Kiedy menedżerowie wierzą, że oczekuje się od nich odpowiedzi na wszystkie pytania, może to prowadzić do Syndromu Oszusta lub po prostu braku pewności siebie. Kiedy uczę liderów, jak coachować swoje zespoły, zadając więcej pytań i słuchając z ciekawością, zdejmuję z nich część tego ciężaru. Dodatkową korzyścią jest umożliwienie drugiej osobie [w rozmowie z liderem] nauczenia się, jak tworzyć rozwiązania dla siebie”.

Jakie pytania mogą pomóc w odblokowaniu tych rozwiązań? W swojej książce pt. Bringing Up the Boss, socjolog Rachel Pacheco dzieli się zestawem pytań coachingowych, które menedżerowie powinni dodać do swojego zestawu narzędzi, w tym:


  • Czego próbowałeś do tej pory?

  • Co doprowadziło do tej sytuacji?

  • Co należy jeszcze wyjaśnić?

  • Jak uzyskać jasność?


„Świetni menedżerowie ponownie rozbudzają w członkach zespołu chęć do nauki” – pisze Pacheco. Częścią tego, co robią, jest ciekawość — pomaganie innym w zwróceniu uwagi na przyjęte przez nich założenia i narzucone przez samych siebie ograniczenia.


Menedżerowie nie są jedynymi, którzy mogą poprawić komunikację i pracować poprzez bardziej przemyślane zadawanie pytań. Pracownicy mogą również wykorzystywać zadawanie pytań jako narzędzie nie tylko do zarządzania kluczowymi projektami i uzyskiwania większej przejrzystości, ale także do budowania zaufania — szczególnie w okresach zmian.


David Dunnington, Executive Coach w firmie Torch, opisuje doświadczenia klientów, którzy mieli czterech menedżerów w ciągu półtora roku. I komentuje to w sposób następujący:


„Oznacza to, że nie ma czasu na budowanie relacji opartej na zaufaniu i sugeruje częste zmiany w strategii organizacyjnej”. Jest to niepokojące nie tylko dla pracowników, ale także dla ich menedżerów, którzy mogą być równie zdezorientowani co do priorytetów i momentu, kiedy mogą się one ponownie zmienić”.

Pytania mogą pomóc osobom, które nie zajmują bezpośrednio stanowisk kierowniczych, odzyskać swobodę działania w niepewnych, niejasnych sytuacjach. Dunnington sugeruje, aby zadać swojemu menedżerowi następujące pytanie: Jak się czujesz, gdy często zmieniasz strategię? Co przychodzi ci do głowy?


Jedną z najważniejszych lekcji, których uczy nas coaching, jest to, że czasami transformacyjna zmiana może polegać na pozornie drobnych zmianach w zachowaniu: powtarzaniu tego, co ktoś ci powiedział, aby upewnić się, że dobrze go usłyszałeś lub zadawaniu pytań, aby dać komuś siłę, zamiast rzucać się z odpowiedzią. Ta lekcja uczy nas również, że każdy, w dowolnym momencie, może dokonać tych zmian, stając się przykładem dla otaczających osób i wywierać wpływ, który sięga daleko poza jedną osobę.



5 błędów popełnianych przez organizacje, które starają się zbudować kulturę coachingu

W innym opracowaniu opublikowanym na stronie internetowej International Coach Federation można znaleźć 5 najczęstszych błędów, które są popełniane przez firmy przy tworzeniu kultury coachingowej w organizacji. Błędy te mogą sabotować cały proces, pomimo najlepszych intencji.


Błąd 1: Rozwój kultury nie jest powiązany ze strategicznymi celami organizacji.

Jeśli cel, jakim jest rozwój kultury coachingowej, będzie postrzegany jako niezależny od innych strategicznych celów, wartości i wizji organizacji, jest skazany na porażkę. Kultura coachingu musi być dostosowana i wykorzystana jako środek napędzający postęp w osiąganiu celów strategicznych. Czy może ona być narzędziem poprawy wyników? Czy ma angażować czy wzmacniać pracowników? Wspierać proces zarządzania zmianami? Wprowadzić więcej innowacji?


Organizacje powinny zacząć od rozważenia swoich krótko-, średnio- i długoterminowych celów strategicznych oraz tego, w jaki sposób rozwój i ugruntowanie coachingu pomoże w osiągnięciu tych celów. Jako coachowie możemy zadać to pytanie na samym początku, aby upewnić się, że organizacja podąża właściwą ścieżką.


Błąd 2: Ludzie w organizacji nie mają kwalifikacji w zakresie coachingu.

Prawdziwa kultura coachingu to coś więcej niż tylko zatrudnianie coachów zewnętrznych – to budowanie zdolności do coachingu na wszystkich poziomach organizacji. Rozwijanie tej umiejętności jest niezbędne, aby naprawdę osadzić coaching w kulturze organizacyjnej.


Proces podnoszenia umiejętności organizacji w zakresie coachingu zazwyczaj obejmuje zaangażowanie coachów zewnętrznych w celu podniesienia umiejętności menedżerów w zakresie wykorzystania coachingu jako narzędzia przywództwa. Choć może się to wydawać szybkim sposobem na pozbycie się trenerów i coachów, w rzeczywistości jest zupełnie odwrotnie. Jeśli zostanie to skutecznie zrealizowane, nasza rola staje się rolą partnera strategicznego, który kieruje organizacją w celu utrzymania kultury coachingu w miarę upływu czasu.


Błąd 3: Coaching nie jest zorganizowany i wpleciony w proces uczenia się i rozwoju.

Bez wykorzystania coachingu do stosowania szkoleń oraz identyfikowania i przezwyciężania słabych punktów, uczenie się i rozwój (L&D) może ucierpieć. Zbyt często organizacje inwestują w ustrukturyzowane programy szkoleniowe tylko po to, by zobaczyć, że uczestnicy nie wykorzystują zdobytej wiedzy i wracają do starych nawyków. Pozostawienie pracownikowi odpowiedzialności za zmianę zachowania, która powinna wynikać z właśnie ukończonego szkolenia nie zawsze będzie skuteczne. Dlaczego oczekujemy, że pracownicy będą w stanie szybko oduczyć się starych zachowań i przyjąć nowe przy bardzo niewielkim wsparciu?


W takiej sytuacji coaching jest niezbędnym i zorganizowanym krokiem w procesie nauki i rozwoju. Centrum Kreatywnego Przywództwa (ang. Center of Creative Leadership) zaleca podział 70-20-10 pomiędzy szkoleniem w miejscu pracy, nauką w relacjach rozwojowych (np. coaching) i szkoleniem formalnym. Dzięki coachingowi pracownicy otrzymują wsparcie i są rozliczani przez cały proces uczenia się, aby mogli od razu zastosować zdobytą wiedzę.


Błąd 4: Liderzy wyższego szczebla nie kształtują kultury coachingu.

Wysiłki mające na celu rozwój odpowiedniej kultury często nie zaczynają się od góry. Pracownicy bardzo się starają, aby przesunąć to podejście na wyższy poziom. Bez pełnego wsparcia liderów wyższego szczebla, pracownicy kierujący procesem mogą stracić motywację, a pożądana kultura coachingu może nigdy nie zostać zrealizowana.


Aby rozwinąć i utrwalić tę kulturę, dla wszystkich w organizacji musi być jasne, że coaching jest najwyższym priorytetem. Jedynym sposobem na osiągnięcie tego jest kierowanie procesem od góry do dołu. Jako coachowie możemy pomóc, znajdując sposoby na uzyskanie akceptacji zespołu kierowniczego na wczesnym etapie procesu. Często zaczyna się to od tego, że kadra kierownicza sama doświadcza coachingu i widzi korzyści z pierwszej ręki.


Błąd 5: Nie ma właściwej równowagi pomiędzy coachingiem indywidualnym, grupowym i zespołowym.

Wiele organizacji, które twierdzą, że chcą rozwijać kulturę coachingu, nie dostrzega znaczenia zapewnienia różnorodnych opcji coachingowych, w tym coachingu indywidualnego, grupowego i zespołowego. Wszystkie trzy są ważne i jeśli zachowana zostanie niewłaściwa równowaga, może to mieć wpływ na wartość coachingu w organizacji.


Na przykład indywidualny coaching może pomóc każdemu pracownikowi osiągać lepsze wyniki i zachować odpowiedzialność za swoje cele. Może to również pomóc w lepszych relacjach z innymi osobami w organizacji. Nie zapewni jednak spójności i kierunku działania zespołu ani nie da odbiorcom coachingu możliwości uczenia się od innych w grupie, jednocześnie dążąc do własnego celu. W tym miejscu coaching zespołowy lub grupowy może dostarczyć ważnych dodatkowych korzyści.


Źródła:

https://qz.com/the-ripple-effect-of-a-coaching-culture-at-work-1849909814

https://cdn.ymaws.com/www.acmpglobal.org/resource/resmgr/ignitors/2018_bcc_for_change_manageme.pdf

https://coachingfederation.org/blog/5-coaching-culture-missteps


Zobacz także:



Ostatnie posty

Zobacz wszystkie

Comments


Post: Blog2_Post
bottom of page