2025: trendy w rozwoju coachingu i mentoringu – świat i Polska

Ryszard Skarbek
3 dni temu
15 minut(y) czytania

Zaktualizowano: 1 dzień temu

2025 trendy w rozwoju coachingu i mentoringu

Przygotowaliśmy analizę, która pokazuje najbardziej aktualny obraz trendów w rozwoju coachingu i mentoringu - zarówno na świecie, jak i w Polsce. Podzieliliśmy ją na dwie osobne części, a każda z nich poświęcona jest wybranej metodzie wsparcia rozwoju. Podsumowując dane, skorzystaliśmy z bardzo wielu źródeł, których długa lista podana jest na końcu artykułu.

Analiza uwzględnia zarówno perspektywę globalną, jak i specyficzne przykłady z Polski, aby umożliwić porównanie trendów oraz wskazać lokalne inicjatywy i dane kontekstowe. Dzięki temu przedstawiony obraz rozwoju coachingu i mentoringu 2025 jest kompleksowy i osadzony w aktualnych realiach rynku.

Coaching na świecie i w Polsce

wartość rynku coachingowego globalnie 2019-2024 — **Wykres 1.** Globalny rynek coachingu w latach 2019–2024 (w miliardach USD)

Branża coachingowa rośnie dynamicznie na świecie, co ilustruje powyższy wykres. Według danych International Coach Federation (ICF) roczne przychody branży coachingowej w 2022 r. osiągnęły 4,564 mld USD, co oznacza imponujący wzrost o 60% w ciągu trzech lat (w roku 2019 ta wartość wynosiła 2,8 mld USD). Szacunki na lata 2023 i 2024 wynoszą odpowiednio 5,3 mld USD i 6,2 mld USD. To pokazuje jednoznaczny trend wzrostowy.

Równolegle nastąpiła eksplozja liczby profesjonalnych coachów. W ciągu trzech lat ich globalna populacja zwiększyła się z ok. 71 tys. w 2019 r. do 109 tyś w 2022 r. (wzrost o 54%).

Najnowsze prognozy firmy CoachRanks przewidują, że w roku 2025 wartość rynku coachingowego osiągnie poziom 7,31 mld USD, a liczba coachów na świecie wzrośnie do 167 tyś.

To plasuje coaching wśród najszybciej rozwijających się sektorów usług na świecie. Wzrost ten nie ominął także naszego regionu.

Europa Wschodnia (w tym Polska) zanotowała 59% przyrost liczby coachów w latach 2019–2022. Szacuje się, że w samej Polsce działa już kilka tysięcy coachów (według jednego z szacunków podawanych przez portal propserujjakocoach.pl jest to ok. 5 000 osób), a profesjonalny coaching zdobył mocną pozycję zarówno w środowisku biznesowym, jak i w obszarze rozwoju osobistego.

Najnowsze dane rynkowe: coaching globalnie

Liczba praktykujących coachów: 145 050 (2024) – wzrost o 104% od 2019.
Roczne przychody branży: 6,25 mld USD (2024) – wzrost o 119% od 2019.
Średni roczny dochód coacha: 52,8 tys. USD (2022) – wzrost o 12% od 2019.
Średnia stawka godzinowa (sesja 1h): 244 USD (2022) – wzrost o 9% od 2019.
Aktywność coachów: 91% coachów ma obecnie (2024) aktywnych klientów (średnio 12 klientów na coacha).
Profesjonalizacja: 85% coachów posiada certyfikat / akredytację (wzrost z poziomu 74% w roku 2019); 80% zauważa, że klienci oczekują od coacha takiej certyfikacji.

Kluczowe globalne trendy w rozwoju coachingu

Analiza światowych raportów (m.in. organizacji ICF oraz firm doradczych PricewaterhouseCoopers i Deloitte) wskazuje na kilka głównych kierunków rozwoju branży coachingowej.

Po pierwsze, utrzymuje się wysoki poziom satysfakcji klientów z usług coachów, co napędza popyt. Aż 99% osób korzystających z coachingu ocenia go pozytywnie, a 96% deklaruje chęć powtórzenia procesu.

Rośnie świadomość skuteczności coachingu w osiąganiu celów – zarówno osobistych, jak i biznesowych. To przekłada się na większą skłonność firm i klientów indywidualnych do inwestowania w te usługi.

Wiele organizacji traktuje coaching jako integralny element strategii rozwoju talentów. Z badań wynika, że dla większości firm coaching stał się stałym składnikiem oferty L&D (ang. Learning & Development) i ponad 89% organizacji planuje zwiększyć inwestycje w coaching w roku 2025.

Co więcej, coaching przestał być domeną wyłącznie najwyższej kadry kierowniczej. Coraz częściej schodzi na niższe szczeble organizacji, stając się narzędziem rozwoju menedżerów liniowych i specjalistów.

W Polsce również widoczny jest ten trend: około 1/3 polskich firm deklaruje wykorzystanie coachingu prowadzonego przez wewnętrznych coachów, a około 1/4 korzysta z coachów zewnętrznych w rozwoju pracowników.

Zmieniające się potrzeby klientów wpływają na zakres usług coachingowych. Klienci korporacyjni coraz częściej oczekują, że coaching pomoże w sprostaniu aktualnym wyzwaniom takim jak: dobrostan pracowników (well-being), radzenie sobie ze stresem, przeciwdziałanie wypaleniu zawodowemu, czy zarządzanie w hybrydowym środowisku pracy.

Równolegle rośnie zapotrzebowanie na coaching wspierający inicjatywy z obszaru DEI (ang. Diversity, Equality, Inclusion - różnorodność, równość, inkluzja). Według badań firm doradczych, organizacje zaczynają dostrzegać dużą wartość coachingu m.in. w przygotowaniu kobiet do ról liderskich czy rozwijaniu inkluzywnego stylu przywództwa.

Natomiast klienci indywidualni coraz częściej poszukują coachów pomagających w zmianach życiowych, poprawie równowagi praca–życie, rozwoju kariery czy przedsiębiorczości.

Te zmiany potrzeb powodują, że coachowie specjalizują się w nowych niszach (np. coaching zdrowia, kariery, czy też zwinny coaching dla startupów) . Równocześnie integrują w swojej pracy wiedzę z różnych dziedzin (psychologia, zarządzanie, neuronauka), aby dostarczać bardziej spersonalizowane i efektywne wsparcie klientom.

trned coachingowy: zmiana liczby coachów na świecie w latach 2019 - 2024 — **Wykres 2.** Zmiana liczby coachów na świecie w latach 2019 - 2024

Rozwój kompetencji coachów

Rosnące wymagania rynku pociągają za sobą konieczność ciągłego doskonalenia umiejętności przez coachów. Jak wspomnieliśmy wcześniej, większość z nich posiada już formalne akredytacje i ten odsetek stale rośnie. Standardem staje się ewidencjonowanie kwalifikacji i etyki pracy. Organizacje branżowe (ICF, EMCC) propagują ścisłe kodeksy etyczne i wymóg regularnej superwizji pracy coacha.

W praktyce oznacza to, że klienci mogą oczekiwać coraz wyższej jakości usług, a coachowie – aby sprostać konkurencji – inwestują w ustawiczne kształcenie.

Obecnie coraz bardziej ceni się coachów posiadających specyficzne umiejętności radzenia sobie z różnorodnymi klientami i problemami. Wynika to zarówno ze zmian potrzeb biznesowych, jak i pojawiających się nowych wyzwań, z którymi mierzą się klienci indywidualni.

Wśród takich cenionych specjalizacji wymienić należy:

coaching odporności psychicznej,
coaching kryzysowy,
wsparcie osób z ADHD,
woman's empowerment coaching,
umiejętność pracy z grupami,
kompetencje międzykulturowe,
rzeczywiste i praktyczne zrozumienie świata biznesu.

Warto zauważyć, że coaching w coraz większym stopniu opiera się na podejściu opartym o dowody (ang. evidence-based approach). Przybywa badań naukowych potwierdzających skuteczność coachingu. Rośnie również rola tych badań w doskonaleniu metod coachingowych, co wpływa na programy szkoleniowe dla coachów. W dobie zmian społecznych, które następują zwłaszcza po pandemii COVID-19 coraz większego znaczenia nabiera również inteligencja emocjonalna i empatia.

Podsumowując, rola coacha coraz bardziej się profesjonalizuje: certyfikacja, specjalizacja, etyka, doświadczenie, empatia i skuteczność poparta danymi stają się wyróżnikami na rynku.

Wpływ nowoczesnych technologii na coaching: AI już tu jest

Technologia odgrywa ogromną rolę w kształtowaniu współczesnej praktyki coachingowej. Cyfryzacja usług coachingowych przyspieszyła w trakcie pandemii COVID-19 i okazała się trwałym trendem.

Obecnie większość interakcji coach–klient odbywa się zdalnie (wideokonferencje, rozmowy telefoniczne), co pozwala coachom docierać do klientów na całym świecie.

Aż 87% organizacji korzystających z coachingu deklaruje wykorzystanie rozwiązań cyfrowych (platform online i aplikacji) do realizacji programów coachingowych. Ponad połowa z nich zaczęła stosować coaching online już w pierwszych miesiącach pandemii (wiosna 2020), ale znacząca część korzysta z narzędzi wirtualnych od dawna (40% firm już od ponad 3 lat).

Zarówno coachowie, jak i klienci dostrzegają korzyści, jakie niosą ze sobą sesje online. Są one wygodne, redukują koszty i dają dostęp do najlepiej dopasowanych specjalistów niezależnie od lokalizacji. Modele pracy ewoluują zatem w kierunku form hybrydowych, łączących spotkania bezpośrednie z komunikacją zdalną, co zwiększa elastyczność procesu coachingowego.

Kolejnym przełomowym czynnikiem jest sztuczna inteligencja (AI). Organizacje branżowe już teraz przygotowują się na jej szersze wykorzystanie. ICF opracowała oficjalne wytyczne i standardy integracji AI z coachingiem, podkreślając etyczne aspekty takiego działania. Pojawiają się pierwsze narzędzia typu coach-bot, wykorzystujące AI do udzielania podstawowego wsparcia coachingowego lub przypominania o zadaniach rozwojowych między sesjami.

Mimo iż AI nie zastąpi w pełni żywego coacha, może stanowić dobre uzupełnienie. Np. analiza języka naturalnego pozwala coachom otrzymywać transkrypcje sesji, analizować sentyment wypowiedzi klienta czy generować pomysły pytań coachingowych.

Narzędzia analityczne oparte na danych również zyskują na znaczeniu. Firmy coraz częściej mierzą efekty coachingu poprzez twarde wskaźniki (osiągnięcie celów rozwojowych, awanse uczestników, retencja w firmie) zamiast polegać wyłącznie na ankietach satysfakcji czy szacowaniu ROI.

Trend ten wymusza na coachach biegłość w obsłudze nowych aplikacji i platform – kompetencje cyfrowe stają się kolejną składową profesjonalnego warsztatu coacha.

W Polsce również obserwujemy rosnącą popularność platform coachingowych oraz tzw. "marketplace", czyli platform łączących coachów z klientami.

Podsumowując, technologia stała się katalizatorem skalowania coachingu, czyli zwiększania jego dostępności. Równocześnie jest dla branży wyzwaniem wymagającym adaptacji. Ci coachowie, którzy nauczą się efektywnie wykorzystywać nowe narzędzia (przy zachowaniu humanistycznego i empatycznego charakteru coachingu), będą nadawać ton rozwojowi branży w nadchodzących latach.

Mentoring na świecie i w Polsce

Już w maju roku 2022 Forbes we współpracy z firmą MentorcliQ opublikował następujące dane nt. mentoringu:

• 84% amerykańskich firm z listy Fortune 500 wdrożyło inicjatywę mentoringową.

• 90% amerykańskich firm z listy Fortune 250 ma systemowe rozwiązanie mentoringowe.

• 96% amerykańskich firm z listy Fortune 100 ma programy mentoringowe.

• 100% amerykańskich firm z listy Fortune 50 ma program mentoringowy!

Te liczby mówią same za siebie. A wg najnowszych danych MentorcliQ odsetek firm z listy Fortune 500 zwiększył się w roku 2024 do 92%. Dane dotyczą najbardziej zaawansowanych, ale też najbogatszych firm na rynku USA. I potwierdzono już, że pandemia COVID-19 miała wyraźny wpływ na boom inicjatyw mentoringowych w największych firmach.

Przyjrzyjmy się zatem jak wygląda obecna sytuacja na całym świecie.

Najnowsze dane globalne wskazują na rosnącą, choć wciąż niewystarczającą, obecność mentoringu w środowisku pracy. Tylko około 40% pracowników (światowo) deklaruje, że ma mentora w miejscu pracy – a zatem większość osób nie korzysta jeszcze z tej formy wsparcia. Wskaźnik ten obrazuje ogromny potencjał dalszego rozwoju programów mentoringowych.

Równocześnie świadomość znaczenia mentoringu wśród pracodawców rośnie. Raport Gallupa 2025 podaje, że 6 na 10 dyrektorów HR (CHRO) przyznaje, że ich firmy posiadają formalne programy mentoringowe i/lub sponsoringowe ukierunkowane na rozwój pracowników z grup niedoreprezentowanych (w ramach strategii DEI). Oznacza to, że wiele organizacji podejmuje działania, by wykorzystać mentoring jako narzędzie budowania bardziej różnorodnego i inkluzywnego środowiska pracy.

Globalne trendy i statystyki dotyczące mentoringu

Wpływ pandemii: W trakcie pandemii COVID-19 odnotowano 30% wzrost liczby inicjatyw mentoringowych w organizacjach (firmy uruchamiały programy, by wspierać pracowników zdalnych i utrzymać ich zaangażowanie).
Ważne miejsce w strategii firm: Mentoring jest teraz na 4. miejscu na liście strategii rozwoju, które zespoły L&D biorą pod uwagę. To wzrost z 6. miejsca w badaniu z 2021 r. – największy wzrost rangi spośród wszystkich innych strategii na liście.
Odsetek pracowników z mentorem: 40% (globalnie); dla porównania, tzw. "sponsorów rozwojowych" ma 23% pracowników.
Wpływ na wyniki firm: Przedsiębiorstwa z programami mentoringowymi osiągają średnio o 18% wyższe zyski niż przeciętne, podczas gdy firmy bez mentoringu notują zyski 45% niższe od średniej.
Wpływ na karierę i retencję: Mentorowani pracownicy awansują częściej i zostają dłużej – wskaźnik retencji wynosi 72% dla mentees i 69% dla mentorów vs. tylko 49% dla pracowników bez udziału w mentoringu.
Skala wdrożeń: Szacuje się, że obecnie ponad połowa organizacji (56–71%) na świecie stosuje mentoring w jakiejś formie (od programów formalnych po nieformalne mentoringowe relacje).
Jakość programów: Tylko 26% pracowników ocenia program mentoringowy w swojej firmie na 8/10 lub wyżej – wskazuje to na rezerwy w jakości i efektywności wielu programów oraz potrzebę ich usprawnienia.
Polska i wykorzystanie mentoringu: Według badań, w Polsce formalne programy mentoringowe funkcjonują tylko w 10–11% średnich i dużych firm, a ok. 17% organizacji deklaruje istnienie jedynie nieformalnych relacji mentoringowych (ad hoc). To pokazuje, że mentoring dopiero zyskuje popularność na rynku polskim.

Pomimo stosunkowo mniejszej skali wdrożeń w Polsce, zapotrzebowanie na mentoring wyraźnie rośnie. Aż 44% badanych pracowników dużych firm w Polsce stwierdziło, że gdyby to od nich zależała decyzja, wdrożyliby program mentoringowy w swojej organizacji. Ten „nienasycony” popyt dobrze wróży przyszłemu rozwojowi mentoringu w naszym kraju – istnieje duża grupa osób dostrzegających wartość takiej formy rozwoju i oczekujących jej szerszej dostępności.

Zmieniające się potrzeby i cele mentoringu

Współczesne trendy wskazują, że mentoring przestał być postrzegany jedynie jako sposób przekazywania wiedzy juniorom przez ekspertów. Coraz częściej programy mentoringowe są projektowane z myślą o konkretnych strategicznych potrzebach organizacji oraz rozwoju talentów w zmieniającym się otoczeniu.

wpływ mentora na chęć odejścia z pracy — **Wykres 3.** Odsetek pracowników, którzy **w ostatnich 3 miesiącach poważnie rozważali odejście z pracy**, w zależności od posiadania mentora, na różnych poziomach stanowisk.

Powyższy wykres ilustruje, że pracownicy bez mentora (czerwone słupki) znacznie częściej myśleli o odejściu niż ci, którzy mają wsparcie mentora (zielone słupki). Trend ten jest widoczny zarówno wśród pracowników szeregowych, jak i menedżerów. Pokazuje to jednoznaczny pozytywny wpływ mentoringu na zaangażowanie i retencję pracowników.

Przykładowo, w grupie menedżerów aż 46% osób bez mentora rozważało odejście, podczas gdy wśród posiadających mentora odsetek ten wyniósł tylko 23%. Podobne zależności widać na innych szczeblach. Mentoring wyraźnie zwiększa lojalność pracowników i ich skłonność do pozostania w organizacji.

Młodsze pokolenia pracowników (Millennialsi, „Zetki”) oczekują od pracodawcy możliwości nauki i rozwoju. Badania Gallupa pokazują, że osoby mające mentora dwukrotnie częściej zgadzają się ze stwierdzeniem, iż "firma zapewnia im jasny plan rozwoju kariery". Brak mentora bywa postrzegany jako bariera w rozwoju: 34% pracowników globalnie twierdzi, że brak mentora hamował ich postępy zawodowe.

Ponadto, pracownicy otrzymujący wsparcie mentora są bardziej zaangażowani (dwukrotnie częściej deklarują "high engagement") oraz niemal dwukrotnie częściej poleciliby swoją organizację jako dobre miejsce pracy. W czasach Great Resignation (masowych odejść z pracy) firmy zauważyły, że mentoring może przeciwdziałać odpływowi talentów, oferując pracownikom poczucie, że pracodawca inwestuje w ich rozwój i karierę.

W odpowiedzi na te potrzeby, wiele organizacji poszerza zakres mentoringu. Pojawiają się programy dedykowane różnym grupom i celom, np. mentoring dla nowych menedżerów, dla pracowników z wysokim potencjałem (tzw. HiPo - High Potential)), programy wspierające rozwój kobiet (np. women mentoring w korporacjach), czy mentoring dla grup mniejszościowych w ramach inicjatyw DEI.

Mentoring coraz częściej wykorzystywany jest również w kontekście on-boardingu (szybsze wdrażanie nowych pracowników przez przypisanie im mentora) oraz planowania sukcesji (przygotowanie następców na kluczowe stanowiska poprzez mentoring ze strony odchodzących liderów). Ogólnym trendem jest traktowanie mentoringu jako narzędzia uczącej się organizacji – budowania kultury dzielenia się wiedzą i ciągłego rozwoju zespołów.

trendy mentoringu: czym kierują się kobiety podejmując decyzję o zostaniu mentorką — **Wykres 4.** Czym kierują się kobiety podejmując decyzję o zostaniu mentorką

Nowe formy i modele mentoringu

W ostatnich latach eksperymentuje się z różnorodnymi formami tej metody. Coraz większą popularność zdobywa mentoring odwrócony (ang. reverse mentoring), w ramach którego to młodsi, mniej doświadczeni pracownicy stają się mentorami dla kadry starszej (np. wysokiego szczebla menedżerów). Celem jest tu wymiana perspektyw: juniorzy dzielą się z seniorami wiedzą np. o nowych technologiach, trendach generacyjnych czy kulturze cyfrowej, a seniorzy zyskują lepsze zrozumienie młodego pokolenia.

W Polsce takie inicjatywy już się pojawiają – np. program „Mentoring odwrócony” w PwC, gdzie studenci ostatnich lat studiów mentorowali menedżerów tej firmy. Raport EMCC Polska wskazuje, że firmy wdrażające mentoring odwrócony zauważyły spadek rotacji młodych pracowników oraz wzrost ich zaangażowania. Dodatkowe korzyści to budowanie kultury otwartości na nowe idee, rozwój kompetencji liderskich zarówno u mentora, jak i mentee, a także przełamywanie silosu pokoleniowego. Dzięki temu obustronne zrozumienie między młodszymi, a starszymi pracownikami znacząco się poprawia.

Innym trendem jest mentoring grupowy i mentoring sieciowy. W mentoringu grupowym jeden mentor pracuje z grupą mentees (lub grupy mentorów i mentees spotykają się wspólnie), co sprzyja kolektywnemu uczeniu się oraz wymianie doświadczeń między uczestnikami. Z kolei model sieciowy oznacza, że programy mentoringowe wychodzą poza ramy jednej organizacji. Np. platformy branżowe łączą mentorów i mentees z różnych firm lub sektorów.

W Polsce przykładem mogą być inicjatywy fundacji i stowarzyszeń, takie jak Program Mentoringowy Fundacji Liderek Biznesu, program Top Woman in Real Estate, czy Youth Business Poland. Takie programy poszerzają dostęp do mentorów o unikalnych kompetencjach, których być może wewnątrz danej firmy by nie znaleziono.

Rozwój kompetencji mentorów

Równolegle ze wzrostem znaczenia mentoringu rośnie zrozumienie, że mentor także musi posiadać odpowiednie kompetencje i przygotowanie, aby relacja była efektywna. W odróżnieniu od coachingu, mentorzy w firmach to najczęściej wewnętrzni eksperci, menedżerowie czy starsi stażem pracownicy, którzy poza własnym doświadczeniem powinni być przeszkoleni w zakresie prowadzenia mentoringu.

Coraz więcej organizacji szkoli swoich mentorów – uczy ich umiejętności komunikacyjnych, dawania konstruktywnej informacji zwrotnej, ustalania celów z podopiecznym czy zasad efektywnej relacji mentoringowej. Okazuje się, że takie inwestycje zwracają się. Firmy, w których mentorzy przechodzą trening i mają organizacyjne wsparcie, oceniają swoje programy jako znacznie skuteczniejsze.

Statystyki wskazują, że organizacje posiadające wysoki odsetek efektywnych mentorów ponad 4 razy częściej zapewniają im specjalistyczne szkolenia kompetencyjne. W praktyce standardem staje się dostarczenie mentorom tzw. toolkitów – zestawów narzędzi i wytycznych, jak prowadzić sesje, jak ustalać oczekiwania z mentee, jak mierzyć postępy itp.

Ponadto, podobnie jak w coachingu, pojawia się trend formalnej akredytacji mentorów (np. EMCC oferuje certyfikację Individual Mentor, a niektóre firmy wydają wewnętrzne certyfikaty dla swoich mentorów). Wszystko to służy podniesieniu jakości tak, aby mentoring nie był pozostawiony przypadkowi, lecz realizowany według sprawdzonych standardów.

Mentor w nowoczesnym ujęciu to nie tylko życzliwy kolega z większym doświadczeniem, ale osoba świadomie wspierająca rozwój innych, która potrafi zadawać pytania skłaniające do refleksji, dzielić się konstruktywnie swoją wiedzą i jednocześnie uczyć się od swojego podopiecznego.

W Polsce rolę w promowaniu profesjonalizmu mentorów pełnią organizacje takie jak EMCC Poland. Poprzez konkurs na najlepsze programy o nazwie "Super M" i publikowanie standardów, zachęcają do trzymania wysokiej jakości w projektowaniu i realizacji mentoringu.

Technologie cyfrowe w mentoringu

Nowoczesne technologie wywierają coraz większy wpływ także na mentoring, zmieniając tradycyjny sposób parowania mentor–uczeń oraz zarządzania całym procesem.

Przede wszystkim, wraz z upowszechnieniem pracy zdalnej, mentoring online stał się powszechny. Mentor i mentee mogą komunikować się przez videochat, co umożliwia łączenie osób z różnych lokalizacji, a nawet różnych krajów, bez potrzeby fizycznych spotkań.

Pojawiło się też wiele dedykowanych platform mentoringowych (np. MentorcliQ, Together, czy polski Mentiway), które wspierają firmy w kompleksowej organizacji programów. Automatyzują dobór par mentor–mentee, oferując algorytmy dopasowujące na podstawie profilu, preferencji czy celów rozwojowych, a także ułatwiają ustalanie harmonogramu spotkań, śledzenie przebiegu relacji i raportowanie wyników.

Z badań HR wynika, że globalnie już ok. 40% firm wykorzystuje narzędzia technologiczne, aby zwiększyć efektywność mentoringu i coachingu w warunkach pracy zdalnej. W Polsce również obserwujemy ten trend – około 50% organizacji posiadających program mentoringowy deklaruje, że wspiera go funkcjonalnościami istniejącego systemu HR, zaś 35,4% korzysta z dedykowanych aplikacji / platform do mentoringu.

Technologie te adresują konkretne potrzeby koordynatorów programów. Te najczęściej wymieniane to: łatwe znajdowanie kandydatów na mentorów w organizacji (zwłaszcza określanie ekspertów w danej dziedzinie), automatyczne łączenie w pary mentor–mentee oraz zarządzanie kalendarzem i przypomnieniami o sesjach. Dzięki temu programy mogą działać na większą skalę i z mniejszym obciążeniem administracyjnym.

Wdrażaniu technologii w mentoringu towarzyszą jednak pewne wyzwania. Największe bariery zgłaszane przez firmy to ograniczony budżet na tego typu rozwiązania (wskazywany przez 58,7% badanych z działów HR w Polsce) oraz obawy o bezpieczeństwo danych i prywatność informacji wymienianych w trakcie mentoringu (ok. 30% firm).

Dodatkowo część organizacji i pracowników wciąż ma braki kompetencji cyfrowych, co utrudnia pełne wykorzystanie nowych narzędzi. Niemniej trend jest wyraźny: wraz ze spadkiem kosztów technologii (czego można się spodziewać, patrząc na szybki rozwój i skalowanie rozwiązań AI) te bariery powinny się obniżać.

Już teraz dostępne są pierwsze rozwiązania oparte na AI w mentoringu. Są to np. inteligentne systemy wspomagające dopasowanie mentor–mentee poprzez analizę kompetencji i typu osobowości, czy chatboty podsuwające pytania do omówienia na sesji.

W przyszłości możliwe, że sztuczna inteligencja będzie wykorzystywana do monitorowania postępów mentee (np. analizując sentiment wypowiedzi w korespondencji pomiędzy spotkaniami) albo do udzielania natychmiastowego feedbacku między sesjami.

Wszystko to jednak musi być wdrażane rozważnie – eksperci podkreślają, że relacja mentoringowa opiera się na zaufaniu i więzi międzyludzkiej, więc technologia powinna ją wspierać, a nie zastępować. Mądrze użyte narzędzia mogą znacząco wzbogacić programy mentoringowe (choćby poprzez dostarczanie danych o efektywności, automatyczne ankiety 360° oceniające rozwój mentee, itp.), zwiększając ich przejrzystość i pokazując wymierne rezultaty takiej inwestycji.

Podsumowanie i wnioski

Zarówno coaching, jak i mentoring przeżywają obecnie dynamiczny rozwój na świecie, co znajduje potwierdzenie w danych: liczba praktyków i użytkowników tych form rozwoju rośnie z roku na rok, a branże te generują wielomiliardowe przychody.

W Polsce kierunek zmian jest podobny. Coaching stał się popularnym zawodem i usługą, zaś mentoring stopniowo zyskuje na znaczeniu w organizacjach – choć skala wdrożeń mentoringowych jest u nas wciąż mniejsza niż na rynkach zachodnich. Kluczowe trendy globalne (cyfryzacja, specjalizacja, integracja z biznesem) są również obserwowane w polskich realiach.

Analiza porównawcza wskazuje, że Polska nadąża za światowymi trendami w coachingu (wzrost liczby coachów, obecność międzynarodowych standardów ICF / EMCC, profesjonalizacja zawodu). Przykładowo, polscy coachowie zdobywają certyfikacje akredytowane globalnie, a rodzime firmy coraz częściej korzystają z coachingu w rozwoju pracowników, co odzwierciedlają dane o sporym odsetku przedsiębiorstw stosujących coaching.

W obszarze mentoringu negatywna różnica jest bardziej widoczna. Podczas gdy globalnie większość firm posiada jakieś formy mentoringu, w Polsce dopiero około jedna czwarta / jedna trzecia firm zaczyna go wykorzystywać w sposób systemowy. Niemniej i tu widoczny jest pozytywny trend: powstają liczne inicjatywy mentoringowe (np. konkurs "Super M" by EMCC Poland promujący najlepsze programy branżowe, dla kobiet, studentów, czy startupów), które wskazują, że polskie organizacje dostrzegają wartość tej metody i uczą się ją efektywnie wdrażać.

Do najważniejszych zmieniających się potrzeb klientów należy dążenie do bardziej spersonalizowanego, mierzalnego i wszechstronnego wsparcia rozwojowego. Zarówno osoby indywidualne, jak i organizacje oczekują, że coaching i mentoring będą odpowiadać na realia współczesnego świata: szybkie zmiany, potrzebę ciągłego doskonalenia umiejętności (reskilling / upskilling) oraz utrzymania dobrostanu psychicznego pracowników.

Klienci wymagają też mierzalnych efektów. Stąd rosnący nacisk na ustalanie konkretnych celów rozwojowych na początku procesu i ewaluację rezultatów na koniec. To powoduje, że coachowie i mentorzy muszą nieustannie podnosić swoje kompetencje oraz dostosowywać metody pracy (np. krótsze, bardziej elastyczne formy sesji, praca w trybie online, korzystanie z narzędzi diagnostycznych).

Kierunki rozwoju kompetencji specjalistów od coachingu i mentoringu w najbliższych latach będą obejmowały dalszą profesjonalizację (certyfikacja, etyka, superwizja), rozwój umiejętności miękkich na wysokim poziomie (inteligencja emocjonalna, komunikacja, coaching / mentoring międzykulturowy) oraz biegłość w korzystaniu z technologii.

Jednocześnie kluczowe pozostanie pielęgnowanie tych elementów, które stanowią istotę coachingu i mentoringu – zaufania, poufności, szacunku, indywidualnego podejścia i oparcia o wartości humanistyczne. W obliczu rosnącej roli AI i automatyzacji, czynnik ludzki będzie nadal decydujący: empatia, doświadczenie i mądrość życiowa mentora czy coacha to atuty nie do zastąpienia przez algorytmy.

Wpływ technologii jest niewątpliwie jednym z głównych czynników zmieniających modele pracy w obu obszarach. Coaching i mentoring stały się bardziej skalowalne – dzięki platformom online i narzędziom cyfrowym mogą docierać do szerszego grona odbiorców, również spoza dużych ośrodków miejskich.

Tryb online vs offline uległ przeobrażeniu: jeszcze dekadę temu większość sesji odbywała się twarzą w twarz, dziś normą są spotkania wirtualne lub hybrydowe. To uelastyczniło proces (łatwiej wpasować sesję w napięty grafik, zniknęły bariery geograficzne), ale też postawiło wyzwania – np. utrzymanie zaangażowania i budowanie relacji przez ekran.

Trend na kolejne lata to prawdopodobnie współistnienie modelu hybrydowego: tam gdzie to możliwe, uczestnicy będą się spotykać na żywo dla pogłębienia relacji, a jednocześnie duża część interakcji przeniesie się trwale do sfery online z uwagi na wygodę.

Reasumując, kluczowym wnioskiem płynącym z analiz jest to, że rola coachingu i mentoringu jako narzędzi rozwoju będzie nadal rosła – zarówno globalnie, jak i w Polsce.

Organizacje dostrzegają w nich skuteczny sposób na zwiększenie zaangażowania pracowników, utrzymanie talentów, przyspieszenie rozwoju kompetencji przywódczych oraz budowanie kultury organizacyjnego uczenia się.

Osoby indywidualne korzystają zaś z coachów i mentorów, by skuteczniej osiągać swoje cele zawodowe i osobiste w coraz bardziej złożonym świecie VUCA i BANI.

Można oczekiwać dalszego poszerzania dostępu do tych usług (np. oferowanie coachingu / mentoringu jako benefitu pracowniczego na masową skalę), jeszcze lepszego dopasowania programów do zróżnicowanych potrzeb odbiorców (personalizacja, specjalistyczne nisze) oraz integracji coachingu i mentoringu z innymi inicjatywami rozwojowymi (szkoleniami, programami talentowymi i ścieżkami karier).

Wraz z tym rozwojem niezbędne będzie zachowanie wysokich standardów – jakości, etyki i efektywności – tak aby coaching czy mentoring utrzymały zaufanie odbiorców.

Patrząc na przedstawione trendy, można stwierdzić, że zarówno na świecie, jak i w Polsce, mentoring i coaching będą odgrywać coraz istotniejszą rolę w kształtowaniu nowoczesnych karier, rozwoju organizacji i społeczności, wspierając ludzi w osiąganiu ich pełnego potencjału.