Dziś zapraszam do przeczytania intrygującego tekstu nt. zasad zarządzania zmianą, który znalazłem na serwisie www.inc.com. Jego autorem jest Brent Clesson, weteran Navy SEALs, mówca motywacyjny oraz coach przywództwa.
W niezwykle interesujący oraz inspirujący sposób podaje przepis na zarządzanie zmianą w zespole odnosząc się do metod stosowanych przez najlepszych na świecie komandosów z amerykańskich zespołów Navy SEALs.
Zarządzanie zmianą w zespole wg komandosów Navy SEAL
Niedługo po tym, jak opuściłem SEAL Teams, ukończyłem studia podyplomowe i założyłem swoją pierwszą firmę, zdałem sobie sprawę, że zmiana jest stałą rzeczywistością w dzisiejszym, bardzo niestabilnym i destrukcyjnym krajobrazie biznesowym. Dotyczy wszystkich firm i wszystkich branż. Teraz bardziej niż kiedykolwiek.
Kiedy zastanawiałem się nad swoimi licznymi błędami jako przedsiębiorcy i lidera biznesowego, znalazłem pocieszenie w podstawowych zasadach, które kształtują kulturę SEAL.
Oto mantra komandosów Navy SEAL:
Nie jesteśmy doskonali, ale uczymy się przez całe życie. Oczekujemy informacji zwrotnej peer-to-peer. Jesteśmy zmuszeni działać z taką szybkością, jakiej wymagają wojny, ale musimy zachować czujność, kierując się wartościami, o których przestrzeganie walczymy.
A jednym z fundamentów kultury naszego klubu walki jest zdolność adaptacji. Akceptujemy niedogodności zmian i wykorzystujemy je na naszą korzyść. Wymaga tego nasza rzeczywistość po 11 września. Nasz naród oczekuje, że będziemy twardsi fizycznie i psychicznie niż nasi wrogowie. To jest nasz ciężar dowodzenia i to, co napędza każdy nasz czyn. Rezyliencja jest podstawą naszego sukcesu zarówno na polu bitwy, jak i poza nim.
Od moich doświadczeń bojowych w zespołach SEAL po poruszanie się po mętnych wodach zmian organizacyjnych we własnych firmach, opracowałem 10 niezawodnych zasad przeprowadzania zmian.
Zasady te mogą pomóc każdej organizacji skuteczniej wprowadzać trwałe zmiany. Nie są one zbyt skomplikowane, ale z mojego doświadczenia wynika, że wymagają skupienia, dyscypliny i odpowiedzialności. Wszystko musi opierać się na wspólnej wizji i zwięzłej narracji misji.
Zasady zarządzania zmianą nr 1-3: Budowanie Kultury Zmiany
1. Kultura: główny czynnik umożliwiający zmiany
Wśród założeń większości dzisiejszych wielkich liderów biznesu znajdziemy wspólny wątek mówiący, że kultura przez cały dzień wygrywa ze strategią. Ludzie zawsze mnie pytają, co zrobiłbym inaczej jako młody przedsiębiorca, a lista jest długa. Cztery obszary, w których początkowo się myliłem, jeśli chodzi o kulturę, to:
jasne zdefiniowanie pożądanej kultury,
zarządzanie tą kulturą,
dostosowanie kultury do strategii oraz
opieranie się na mocnych stronach kulturowych w czasie zmian.
Firmy, które dają kulturze priorytet – zwłaszcza wprowadzając zmiany – zazwyczaj przewyższają konkurencję w takich obszarach, jak stały wzrost, większa szybkość i wydajność, zaangażowanie i utrzymanie pracowników, satysfakcja klientów i rentowność.
2. Zaufanie: napęd silnika zmian
W badaniu przeprowadzonym przez Human Capital Institute ankietowani pracownicy reprezentujący szeroki przekrój firm o wysokiej wydajności (stały wzrost itp.) jednoznacznie stwierdzali, że ich liderzy, menedżerowie i współpracownicy są godni wysokiego zaufania.
Organizacje, które nie zarządzają i nie mierzą zaufania oraz jego ekonomicznego wpływu na firmę, zazwyczaj cierpią z powodu wysokich obrotów i niskiego morale. Zmiana organizacyjna może być bardzo osobista, dlatego zaufanie musi być podstawowym fundamentem kultury.
Podczas szkolenia SEAL wcześnie dowiedzieliśmy się, jak ważne jest zaufanie w zespole. W ten sposób budujemy zwycięskie zespoły większe niż suma ich części. Nie zawsze się dogadujemy, ale ochoczo biegniemy do odgłosów wystrzałów – razem – mając na uwadze bezpieczeństwo tych, którzy znajdują się po naszej lewej i prawej stronie.
3. Odpowiedzialność: własność na wszystkich poziomach
W każdej organizacji o wysokiej wydajności (zwłaszcza podczas transformacji) odpowiedzialność ma znaczenie tak samo duże lub nawet większe niż cokolwiek innego, co robimy w ramach naszej pracy. Ma też bezpośredni wpływ na wydajność, rentowność, wzrost i zdolność do przewodzenia trwałym zmianom.
Koncepcja całkowitej odpowiedzialności zespołu jako część kultury jest głównym elementem szkolenia SEAL i życia w zespołach. Od pierwszego tygodnia uczymy się, jak utrzymywać siebie i swoich kolegów na najwyższym poziomie ustalonych standardów. Peer-to-peer feedback odgrywa kluczową rolę w sukcesie każdego członka zespołu. I przenosimy tę koncepcję do zespołów w ramach naszej kultury uczenia się peer-to-peer. Niewykonanie tego nie jest opcją.
Zasady zarządzania zmianą nr 4-6: Przygotowanie do Bitwy o Zmianę
4. Mindset: wiara w misję
Przywódcy zarówno na dosłownych, jak i symbolicznych polach bitew muszą zawsze głęboko wierzyć w podejmowane przez siebie misje. Tylko wtedy ta wiara może przeniknąć cały zespół i podsycić zaangażowanie i udział w bitwie.
Z mojego doświadczenia wynika, że podczas każdego rodzaju działań na rzecz zmiany organizacyjnej liderzy muszą najpierw upewnić się, że uosabiają właściwy sposób myślenia nie tylko do prowadzenia w obecnej rzeczywistości swojej organizacji, ale także do wprowadzania jej w nową rzeczywistość. Aby spełnić wizję transformacji. Aby osiągnąć jakikolwiek wzniosły cel, zwykle masz zachowania i czynności, które musisz: (1) zatrzymać, (2) rozpocząć i (3) kontynuować. Zmiana sposobu myślenia ma kluczowe znaczenie.
5. Przygotowanie: zbieranie informacji i planowanie misji
Każda misja SEAL zaczyna się od zebrania informacji wywiadowczych ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych. Bez kluczowych danych i spostrzeżeń prawie niemożliwe jest zaplanowanie nie tylko misji, ale także pozornie niekończących się zdarzeń losowych. A ten proces planowania misji obejmuje wszystkich.
Kiedy organizacje, ich liderzy i menedżerowie zapraszają do (i oczekują) udziału jak największej liczby osób w procesie planowania transformacji, osiągają dwie rzeczy. Po pierwsze, są w stanie zebrać krytyczne „wywiady naziemne” od żołnierzy z pierwszej linii, którzy często są uwięzieni w pionowych lub poziomych silosach. Po drugie, zyskują "buy-in", ponieważ każdy ma głos w tym, jak wygląda plan – wtedy wszyscy mogą wspólnie świętować zwycięstwa, a także pokonywać przeszkody.
6. Transmisja: komunikowanie wizji
Jednym z obszarów, w którym liderzy biznesowi często nie spełniają oczekiwań (wiem, ponieważ sam popełniłem ten błąd), jest komunikowanie wizji do organizacji – zwłaszcza, gdy jej spełnienie wymaga poważnych zmian.
Liderzy często nie komunikują wizji w sposób właściwy. Czasami przekazują niewłaściwą wizję, co jest jeszcze gorsze, niż brak komunikacji. To wszystko musi być jednolite i stosować podejście „early-often-always”, zarówno poprzez formalne, jak i nieformalne kanały informacyjne.
Komunikacja nt. zmiany musi mieć dopasowaną narrację, być autentyczna i spójna oraz dostarczana za pomocą wielu mechanizmów. Opowiadanie historii (ang. storytelling) odgrywa tutaj dużą rolę, ponieważ pomaga zespołowi zacząć wyobrażać sobie, jak będzie wyglądać zwycięstwo – emocjonalnie łącząc się z misją.
Zasady zarządzania zmianą nr 7-10: Wygrywanie Walki o Zmianę
7. Włączanie: siła uczestnictwa i zaangażowania
Według globalnego badania Gallup z zeszłego roku tylko 15% siły roboczej można zdefiniować jako zaangażowaną – co oznacza ludzi, którzy są emocjonalnie związani ze swoją pracą i rozumieją, w jaki sposób ich zachowania i działania są zgodne ze wspólnym celem i sukcesem misji.
Zawsze żartuję, że SEAL Teams ma stuprocentowe zaangażowanie pracowników. Wszyscy są związani z misją oczyszczenia świata ze zła i obrony tego wielkiego narodu!
Gdy 67 procent siły roboczej jest zdefiniowane jako niezaangażowane, istnieje zarówno problem, jak i szansa: szansa, aby zarządzanie kulturą i zaangażowanie pracowników stały się (lub pozostały) najwyższym priorytetem kierownictwa. Ale ostatecznie zaangażowanie jest osobistym wyborem, który wymaga dyscypliny, a czasem zarządzania łańcuchem dowodzenia.
8. Zmęczenie: radzenie sobie ze strachem i utrzymywanie energii
Spójrzmy prawdzie w oczy. Zmiana organizacyjna może być wyczerpująca. W SEAL Teams powiedzielibyśmy, że po prostu musisz "embrace the suck". Regularnie oswajaliśmy się z dyskomfortem i codziennie przesuwaliśmy nasze strefy komfortu. Strach i to, co nazywam w książce „zmęczeniem w walce ze zmianą”, może powstrzymać wszelkie wysiłki na rzecz zmian.
Ale jest kilka narzędzi, które mogą złagodzić ten strach i utrzymać zespół w dobrej kondycji.
Po pierwsze, utrzymuj silną i wyrównaną wizję lepszej przyszłości. Coś, czym zespół może być podekscytowany. Po drugie, pamiętaj, aby w procesie planowania uwzględnić większość (jeśli nie całość) zespołu na wszystkich poziomach – dbając o poziom akceptacji w całym zespole. Po trzecie, identyfikuj i świętuj szybkie zwycięstwa — jest to konieczne, aby pokazać widoczny postęp i utrzymać zespół w dobrej formie. Po czwarte, proces opowiadania historii musi trwać od początku do końca, aby każdy mógł nadal łączyć się z wizją — nawet wtedy, gdy sprawy stają się trudne.
9. Dyscyplina: koncentracja i kontynuacja
Konkurencyjne priorytety będą nękać wszelkie wysiłki na rzecz zmian. Zmiana zwykle trwa dłużej i wiąże się z większymi kosztami twardymi i miękkimi, niż planujesz. Ta przedłużająca się podróż sprawia, że możesz zacząć kwestionować postępy i rozważać inne możliwości, nawet jeśli są one całkowicie niezgodne z tym, co próbujesz osiągnąć.
Spełnienie wizji zmiany, takiej jak szkolenie lub walka SEAL, wymaga dyscypliny i kontynuacji. Jeśli dane dyktują korektę kursu, niech tak będzie. Ale odruchowe reakcje i pogoń za błyszczącymi przedmiotami zwykle przekładają się na niepowodzenie misji.
10. Rezyliencja: droga do trwałych zmian
Rezylientne zespoły składają się z rezylientnych ludzi. Odporne organizacje są również zdania, że odrobina paranoi to dobra rzecz. Nieustannie wypatrują na horyzoncie zagrożeń i szans. Szybko się uczą i radzą sobie z przeciwnościami lepiej, niż inni.
Zmiana jest nieunikniona. Zamiast po prostu reaktywnie radzić sobie ze zmianami, przed którymi dzisiaj stoją nasze organizacje, musimy przygotować się na bitwę zmian, z którą przyjdzie nam się zmierzyć jutro.
Wyjdź więc na swoje pole bitwy i odważnie podejdź do wroga. Dzięki skupieniu, dyscyplinie, zaufaniu i odpowiedzialności wygrasz tę walkę o zmianę i wiele innych, które nadejdą.
Na koniec kilka słów o komandosach SEAL. Choć potocznie żołnierze ci nazywani są fokami (seal w j. angielskim oznacza fokę), to tak naprawdę jest to skrót od Sea, Air, Land - czyli trzech przestrzeni, w których działają.
Aby zasłużyć na Odznakę Specjalnych Działań Wojennych, zwaną także Trójzębem SEALsów, kandydaci muszą przejść przez następujący program szkoleniowy:
8-tygodniowy Naval Recruit Training
8-tygodniowy Naval Special Warfare Prep School (Pre-BUD/S)
3-tygodniowy BUD/S Orientation
24-tygodniowy Basic Underwater Demolition/SEAL Training (BUD/S)
5-tygodniowy Parachute Jump School
26-tygodniowy SEAL Qualification Training (SQT)
Ponoć zalicza go tylko 20% uczestników.
Ale to nie koniec. W momencie ukończenia programu uzyskują status tzw. "pre-deployable" i aby stać się "w pełni operacyjnymi" muszą jeszcze przejść przez 18-miesięczny program szkoleniowy składający się z trzech 6-miesięcznych modułów.
źródło: https://www.inc.com/brent-gleeson/10-principles-for-leading-through-change-a-navy-seals-approach.html
Tłumaczenie z j. angielskiego: Empowerment Coaching
Zobacz także: