Kobiety w miejscu pracy 2024 – podsumowanie raportu 10-lecia McKinsey

Ryszard Skarbek
16 lip
17 minut(y) czytania

Zaktualizowano: 3 wrz

Kobiety w miejscu pracy 2024: raport McKinsey

Dziesiąty doroczny raport „Women in the Workplace 2024” (McKinsey & Company i LeanIn.org) pokazuje, że pomimo postępów w ostatniej dekadzie, kobiety nadal pozostają niedostatecznie reprezentowane na wyższych szczeblach organizacji i mierzą się z utrzymującymi się barierami.

Udział kobiet na stanowiskach kierowniczych stopniowo rośnie (np. kobiety stanowią obecnie 29% najwyższej kadry kierowniczej, wobec 17% w 2015 roku). Kluczowym wąskim gardłem jest pierwszy awans na menedżera – tzw. „złamany szczebel” – na który skali globalnej od lat nie ma remedium.

Pandemia spopularyzowała pracę zdalną i hybrydową, co zwiększyło elastyczność i work-life balance. To są elementy szczególnie cenione przez panie. Mimo to kobiety nadal częściej doświadczają wypalenia zawodowego niż mężczyźni (44% vs 36% według badań w USA) oraz mierzą się z uprzedzeniami i nierównym obciążeniem obowiązkami domowymi.

Jednocześnie zapał firm do inicjatyw na rzecz różnorodności, równości i integracji (ang. DEI - Diversity, Equality, Inclusion) osłabł. Spadł odsetek organizacji uznających różnorodność za priorytet, a formalne programy rozwojowe dedykowane kobietom są wygaszane.

W tym artykule przedstawiamy szczegółową analizę globalnych trendów przedstawionych w raporcie firm mckinsey.com i lennin.org oraz porównanie sytuacji kobiet w Polsce na tle tych zjawisk. Znajdziesz tu konkretne dane, wnioski, jak również rekomendacje dla organizacji.

Globalne trendy w sytuacji kobiet w pracy (raport 2024).

Syntezę trendów globalnych podzieliliśmy na cztery następujące części:

Awanse kobiet na stanowiska kierownicze.
Wpływ pracy zdalnej.
Poziom wypalenia.
Inicjatywy DEI w firmach.

Osobny rozdział poświęcamy sytuacji kobiet w Polsce i porównaniu tych danych z globalnymi trendami.

1. Ścieżki awansu kobiet: luka w przywództwie.

Ostatnia dekada przyniosła umiarkowany wzrost udziału kobiet na wszystkich szczeblach kariery, jednak im wyżej w hierarchii, tym udział ten jest mniejszy.

W 2024 r. kobiety stanowią średnio 48% zatrudnionych na poziomie początkowym, ale tylko 39% na poziomie menedżerskim i 29% na poziomie kierownictwa najwyższego szczebla (C-suite). Dla porównania, w 2015 r. odsetki te wynosiły odpowiednio 45% (wejście), 37% (menedżerowie) i 17% (C-suite).

Mimo więc zauważalnej poprawy (np. udział kobiet w zarządach firm wzrósł z 17% do 29% w ciągu dekady), mężczyźni nadal przeważają liczebnie na każdym szczeblu kariery, a różnica między płciami powiększa się na wyższych poziomach (tzw. leaky pipeline).

Według prognoz, przy obecnym tempie zmian pełna parytetowa reprezentacja kobiet na wszystkich poziomach może zostać osiągnięta dopiero za 50 lat.

Pierwszy szczebel kariery pozostaje największą barierą. Raport potwierdza istnienie zjawiska „broken rung” – złamanego szczebla awansu na pierwsze stanowisko menedżerskie. Od lat proporcja kobiet awansujących na menedżera jest znacząco niższa od mężczyzn i praktycznie stoi w miejscu.

W 2018 r. na każde 100 awansowanych mężczyzn przypadało 79 awansowanych kobiet; w 2024 r. wskaźnik ten wynosi zaledwie 81 kobiet na 100 mężczyzn. Innymi słowy, kobiety rzadziej otrzymują swój pierwszy awans kierowniczy, co powoduje ich niedobór na poziomie menedżerskim i utrudnia zwiększanie liczby kobiet na wyższych szczeblach w przyszłości.

Zjawisko to dotyka szczególnie mocno kobiety kolorowe (mniejszości etniczne). Stanowią one tylko 7% stanowisk w najwyższej kadrze kierowniczej i od 2017 r. ich reprezentacja na poziomie C-suite zwiększyła się jedynie o 4 punkty procentowe. Wyraźnie pokazuje to, że postępy są nierównomierne – największe korzyści odniosły kobiety ogółem (głównie białe) na stanowiskach kierowniczych, podczas gdy kobiety z niektórych grup pozostają daleko w tyle.

Co więcej, w wielu aspektach codzienne doświadczenia kobiet w pracy nie poprawiły się znacząco od dekady, a bywa że uległy pogorszeniu – np. wciąż powszechne są uprzedzenia dotyczące kompetencji czy pomijanie kobiet przy kluczowych decyzjach.

Poniższy wykres dobrze obrazuje cały trend, poczynając od roku 2015, pokazując odsetek kobiet na poszczególnych poziomach organizacji.

Kobiety w miejscu pracy: zestawienie reprezentacji kobiet na poszczególnych poziomach organizacji

A poniższa infografika pokazuje w szczegółach sytuację w roku 2024 oraz porównuje odsetki kobiet i mężczyzn zajmujących stanowiska na poszczególnych poziomach organizacji. .

Kobiety w miejscu pracy 2024: wykres słupowy. Odsetki kobiet i mężczyzn zajmujących poszczególne stanowiska

2. Praca zdalna i hybrydowa: wpływ na kobiety.

Jednym z pozytywnych trendów ostatnich lat jest upowszechnienie elastycznych form pracy. Pandemia COVID-19 wymusiła zmiany, dzięki którym niemal wszystkie badane firmy wprowadziły opcje pracy hybrydowej lub zdalnej.

Aż 80% pracowników deklaruje, że elastyczność w organizacji pracy poprawiła się w ciągu ostatniej dekady, wskazując większą produktywność i mniejsze wypalenie jako główne korzyści. Trend ten jest szczególnie korzystny dla kobiet, które częściej łączą karierę z obowiązkami opiekuńczymi – wiele z nich odczuwa, że dzięki pracy zdalnej mają więcej czasu na skoncentrowaną pracę i łatwiej godzą życie zawodowe z prywatnym.

Firmy masowo zaadaptowały te praktyki: odsetek organizacji oferujących możliwość pracy zdalnej lub hybrydowej wzrósł z 76% w 2017 r. do 92% w 2024 r. Elastyczny model pracy stał się zatem nowym standardem, co sprzyja utrzymaniu w zatrudnieniu wielu utalentowanych kobiet, dla których sztywne godziny pracy lub codzienne dojazdy mogły stanowić barierę.

Warto zauważyć, że model hybrydowy niesie też wyzwania – np. ryzyko mniejszej widoczności osób pracujących zdalnie czy trudności w budowaniu relacji.

Jednak raport podkreśla, że korzyści przeważają: firmy raportujące wysoki stopień elastyczności odnotowują niższy poziom wypalenia wśród pracowników oraz większą satysfakcję z pracy.

Dla kobiet, zwłaszcza matek i opiekunek, możliwość pracy z domu bywa kluczowa, by pozostać aktywną zawodowo. Elastyczność stała się też elementem konkurencyjności pracodawców. Brak takiej możliwości może prowadzić do utraty talentów żeńskich, które odejdą do innych firm w poszukiwaniu bardziej przyjaznych warunków.

3. Wypalenie zawodowe i obciążenia kobiet.

Wypalenie zawodowe pozostaje poważnym problemem, dotykającym w szczególności kobiety. Badania wskazują, że kobiety czują się wypalone częściej niż mężczyźni.

W USA 44% pracujących kobiet deklaruje, że doświadczyło wypalenia, podczas gdy wśród mężczyzn odsetek ten wynosi 36%. Podobne różnice obserwowano w poprzednich latach – np. w okresie pandemii luka między płciami w poziomie wyczerpania wręcz się pogłębiła.

Główne przyczyny większego obciążenia kobiet to nakładające się obowiązki zawodowe i domowe, a także subtelne formy dyskryminacji w pracy. Kobiety częściej niż mężczyźni biorą na siebie tzw. mental load związany z prowadzeniem domu i opieką nad dziećmi czy bliskimi. Mimo rosnącej obecności na rynku pracy, wiele z nich wciąż wykonuje lwią część nieodpłatnej pracy domowej. Około 40% kobiet w związkach deklaruje, że to głównie na nich spoczywa ciężar domowych obowiązków, i od lat sytuacja ta nie uległa poprawie.

W środowisku zawodowym dodatkowym stresorem bywają mikroagresje i uprzedzenia. Kobiety – zwłaszcza na wyższych stanowiskach – relacjonują, że częściej podważa się ich kompetencje lub pomija przy ważnych projektach. Takie codzienne drobne incydenty kumulują się, obniżając satysfakcję z pracy i przyczyniając się do wypalenia.

Co gorsza, wielu mężczyzn nie dostrzega skali problemu: niemal 90% mężczyzn na stanowiskach kierowniczych uważa, że sytuacja kobiet w pracy się poprawiła, podczas gdy znacznie mniej kobiet (tylko ~60%) się z tym zgadza. Różnice w postrzeganiu dotyczą także obciążenia obowiązkami domowymi. Znacznie więcej mężczyzn twierdzi, że dzielą się nimi po równo, podczas gdy uparte 4 na 10 kobiet nadal wykonuje większość prac domowych.

Konsekwencją tych obciążeń jest spadek aspiracji i odchodzenie kobiet z pracy. Deloitte zauważa, że ponad połowa kobiet globalnie odczuwa wzrost stresu rok do roku, a wiele z nich korzysta ze zwolnień lekarskich z powodu psychiki częściej niż wcześniej.

Jednocześnie kobiety w miejscu pracy często boją się otwarcie mówić o swojej kondycji psychicznej w obawie przed stygmatyzacją lub negatywnym wpływem na karierę. Raport LeanIn.org i McKinsey z lat pandemicznych ostrzegał, że wypalenie wśród kobiet menedżerek sięgało rekordowych poziomów i było znacznie wyższe niż u mężczyzn na tych samych stanowiskach.

Chociaż upowszechnienie pracy zdalnej i programów well-being nieco złagodziło sytuację, ryzyko masowego odpływu utalentowanych kobiet (tzw. Great Breakup z rynkiem pracy) pozostaje realne, jeśli pracodawcy nie podejmą działań zapobiegawczych.

kobiety w miejscu pracy: wypowiedź kobiety nt. nierównego traktowania

4. Firmowe Inicjatywy DEI: postępy i wyzwania.

W ciągu minionej dekady wiele firm wprowadziło inicjatywy z zakresu różnorodności, równości i inkluzji (DEI), jednak zapał ten ostatnio słabnie.

Raport McKinsey pokazuje, że od 2017 r. zmalał odsetek firm priorytetyzujących różnorodność płciową (spadek z 88% do 78% deklarujących, że jest to ważny cel) oraz różnorodność rasową (z 76% do 69%).

Innymi słowy, mniej organizacji w 2024 r. formalnie uznaje awans kobiet czy osób z mniejszości za jeden z top priorytetów niż kilka lat temu. Firmy coraz rzadziej utrzymują też dedykowane programy wsparcia dla kobiet. Udział organizacji z formalnymi programami mentoringu dla kobiet spadł z 45% do 37%, a programów sponsoringu (promowania talentów kobiecych) z 31% do jedynie 16%.

Poniższy wykres dobrze przedstawia ten spadkowy trend.

Kobiety w miejscu pracy: infografika. Spadek ilości inicjatyw firmowych wspierających rozwój kobiet

Podobnie nieco rzadziej oferowane są elastyczne godziny pracy (spadek z 85% do 77%) czy specjalne programy rozwoju kariery adresowane do kobiet (spadek z 55% do 54%). Te spadki sugerują, że część firm wycofuje się z aktywnej polityki równościowej, być może w reakcji na zmęczenie tematem lub cięcia budżetowe.

Z drugiej strony odnotowano pewne pozytywne zmiany w kulturze organizacyjnej. Więcej menedżerów deklaruje, że dba o dobrostan pracowników (wzrost z 68% do 82% w latach 2017–2024) oraz aktywnie docenia osiągnięcia podwładnych (wzrost z 44% do 64%).

Ponadto firmy coraz częściej standaryzują procesy rekrutacji i oceny pod kątem obiektywizmu. Np. odsetek tych, które definiują jasne kryteria oceny przed rekrutacją, wzrósł z 72% do 76%, a odsetek mających klarowne kryteria oceny okresowej – z 72% do 80%. To oznacza większą świadomość zapobiegania uprzedzeniom w procesach HR.

Jednakże tylko 1 na 4 firmy wdrożyła pełen zestaw kluczowych praktyk ograniczających stronniczość (od szkoleń z uprzedzeń po różnorodne listy kandydatów).

Raport podkreśla, że choć polityki DEI istnieją, to ich skuteczność bywa ograniczona. Często brakuje mierzenia wyników. Niewiele firm śledzi faktyczne rezultaty programów mentoringowych czy rekrutacyjnych skierowanych do kobiet. W efekcie trudno stwierdzić, co działa, a co nie.

Ponadto nadmierne poleganie na deklaratywnej „kulturze integracyjnej” bez twardych działań może prowadzić do samozadowolenia zarządów, podczas gdy rzeczywiste doświadczenia kobiet nie ulegają poprawie.

Przykładowo, wielu menedżerów twierdzi, że jest sojusznikami kobiet czy mniejszości, ale ich działania tego nie potwierdzają (np. nie reagują na dyskryminujące komentarze, nie mentorują kobiet itd.). W 2024 r. zauważalny jest też rozziew pokoleniowy. Młodzi mężczyźni są najmniej zaangażowani w kwestie równości płci, podczas gdy młode kobiety najbardziej. To sugeruje potrzebę dalszej edukacji i angażowania wszystkich pracowników – w tym mężczyzn – w budowanie inkluzywnej kultury.

Podsumowując globalne wnioski: kobiety utrzymały wysoki poziom ambicji i zaangażowania zawodowego przez ostatnie 10 lat, ale postęp w kierunku równości jest powolny i nierówny. Istnieją „jasne punkty” – więcej kobiet w wysokich rolach, większa elastyczność pracy, pewne udane inicjatywy – lecz jednocześnie osiągnięcia są kruche.

Spadek formalnego zaangażowania firm w DEI budzi obawy, bo bez intensywnych działań droga do parytetu wydłuży się o dekady. McKinsey szacuje, że przy obecnym tempie zmian pełna równość w miejscu pracy nastąpi dopiero około 2070 roku. Organizacje muszą więc utrzymać kurs obrany w ostatniej dekadzie i przyspieszyć tempo, jeśli zależy im na wykorzystaniu pełnego potencjału utalentowanych kobiet.

Świetnie obrazuje to poniższa infografika.

kobiety w miejscu pracy 2024: inforgrafika. Kiedy osiągniemy pełny parytet płci?

5. Kobiety w Polsce na tle trendów globalnych.

Sytuacja kobiet na polskim rynku pracy w wielu aspektach wpisuje się w globalne trendy, choć są też pewne odmienności. Polska wyróżnia się na tle Europy wysokim odsetkiem kobiet na stanowiskach kierowniczych ogółem. Według danych Eurostatu kobiety stanowią około 43% kadry menedżerskiej w Polsce (2022), co plasuje nasz kraj na 2. miejscu w UE (zaraz za Łotwą) i znacząco powyżej unijnej średniej wynoszącej 35%.

To oznacza, że kobiety nie są „odsiewane” na masową skalę przed osiągnięciem stanowisk kierowniczych niższego i średniego szczebla. Ten obraz obejmuje jednak wszystkie branże i szczeble – w tym kierowników średniego szczebla, menedżerów działów, a także właścicielki małych firm.

Im wyżej w hierarchii firm, tym sytuacja Polek jest mniej optymistyczna. Gdy spojrzymy na szczyt władzy biznesowej – zarządy i rady nadzorcze największych spółek – kobiety są w Polsce znacznie słabiej reprezentowane.

Zgodnie z indeksem EIGE (European Institute for Gender Equality) kobiety zajmują tylko 23,8% kluczowych stanowisk decyzyjnych w największych spółkach giełdowych w Polsce, podczas gdy średnia europejska to 35,6%.

Jeszcze niższe wartości podaje polski oddział 30% Club: na koniec 2024 r. we władzach 140 największych spółek notowanych na GPW kobiety stanowiły zaledwie 18,4% (licząc łącznie zarządy i rady nadzorcze). Ponadto kobiety częściej zasiadają w radach nadzorczych (organach nadzorczych) niż piastują funkcje w zarządach operacyjnych – panie stanowiły 21,1% składu rad nadzorczych, ale tylko 14,1% członków zarządów tych spółek.

Oznacza to, że na najwyższych szczeblach biznesu w Polsce wciąż dominuje model męskiego lidera, a kobiety rzadko dochodzą do stanowisk prezesa, dyrektora generalnego czy członka zarządu ds. operacyjnych.

Dlaczego obraz ogólny (43% menedżerek) tak bardzo różni się od obrazu na szczycie (14–24%)?

Wynika to m.in. z charakterystyki polskiego rynku pracy. Wiele kobiet pełni funkcje kierownicze w sektorze publicznym (np. dyrektorki szkół, menedżerki w administracji) oraz w mniejszych firmach, natomiast w wielkich korporacjach i spółkach giełdowych przebicie się na sam szczyt jest trudniejsze. Badania wskazują, że Polki rzadziej aspirują do najwyższych stanowisk niż Polacy.

Np. z raportu Hays (2024) wynika, że tylko 20% ankietowanych firm w Polsce ma kobietę na najwyższym stanowisku kierowniczym (CEO, dyrektor generalny lub inny członek najwyższej kadry), choć warto dodać, że jest to wynik o 1 pkt proc. wyższy niż rok wcześniej.

Innymi słowy, w 80% firm najwyższą władzą jest mężczyzna, co potwierdza utrzymywanie się „szklanego sufitu”. Pewne branże wypadają trochę lepiej – np. w sektorze finansowo-księgowym odsetek kobiet prezesek/dyrektorek zarządzających sięga 28% i wzrósł aż o 8 pkt proc. w ciągu roku. To nadal jednak oznacza, że nawet w tej bardziej sfeminizowanej branży prawie 3/4 firm jest kierowanych przez mężczyzn.

Podsumowując, Polska osiągnęła względną równowagę płci na poziomie kadry kierowniczej średniego szczebla, ale na poziomie najwyższego kierownictwa wciąż mamy duży dystans do nadrobienia.

Dla porównania, w krajach skandynawskich czy we Francji (gdzie wprowadzono parytety zarządowe) udział kobiet we władzach dużych spółek przekracza 40%. Warto dodać, że Polska będzie musiała wdrożyć unijną dyrektywę nakładającą 40% parytet niedoreprezentowanej płci w radach nadzorczych spółek giełdowych do 2026 r. To oznacza, że w najbliższych latach możemy spodziewać się przyspieszenia we włączaniu kobiet do organów decyzyjnych firm – jeśli nie z inicjatywy własnej biznesu, to z mocy regulacji.

Awanse, rozwój i wsparcie karier kobiet w Polsce.

Analizując ścieżki awansu i rozwoju karier kobiet w Polsce, można zauważyć zbieżność z globalnym zjawiskiem broken rung.

Choć nie mamy dokładnych krajowych wskaźników analogicznych do McKinsey, fakt, że kobiety stanowią blisko połowę ogółu menedżerów, sugeruje, iż pierwszy awans na stanowisko kierownicze Polki osiągają stosunkowo często (być może częściej niż w wielu krajach zachodnich).

Jednak późniejsze etapy kariery przynoszą rosnące dysproporcje. Wyniki polskich badań (np. Deloitte, Hays) wskazują, że kobiety odczuwają istnienie barier w rozwoju – takich jak stereotypy płci (np. oczekiwanie, że kobieta po urodzeniu dziecka będzie mniej dyspozycyjna), brak przejrzystości awansów czy niedostatek mentorek i sponsorów w organizacji.

W przytoczonym badaniu Hays tylko 36% kobiet oceniło, że płeć nie ma wpływu na równość szans w ich firmie (reszta dostrzegała wpływ płci na przebieg kariery). Nadal zdarza się, że kobiety są kierowane na „boczne tory”. Powierzane są im role mniej eksponowane lub ogranicza się ich możliwości rozwoju po przerwach związanych z macierzyństwem.

Zauważalnym problemem jest też mniejsza wiara kobiet we własne możliwości oraz niższa skłonność do ubiegania się o awans. Globalne dane (LeanIn) pokazują, że kobiece aspiracje zawodowe z czasem spadają – np. tylko 64% kobiet w wieku 45–54 lat chciało dalej awansować, w porównaniu z 78% mężczyzn w tym samym wieku.

W Polsce również obserwuje się zjawisko „wycofywania się” części kobiet z wyścigu o top stanowiska – często ze względu na kulturę organizacyjną nieprzyjazną kobietom. Według Deloitte tylko 1 na 10 Polek uważa, że jej pracodawca realnie dąży do równości płci, a tylko 25% widzi w swojej firmie zróżnicowany pod względem płci zarząd. Jeśli dodamy do tego odczuwany brak wsparcia (np. elastyczność w pracy czy żłobki zakładowe) oraz przeciążenie obowiązkami domowymi, nie dziwi fakt, że część utalentowanych kobiet rezygnuje z awansu lub zmienia pracodawcę na bardziej przyjaznego.

W Polsce zyskują na znaczeniu programy wspierające rozwój kobiet, prowadzone zarówno przez firmy, jak i organizacje pozarządowe. Dobrze funkcjonują już inicjatywy z obszaru mentoringu (np. programy mentorskie Fundacji Liderek Biznesu, sieci 30% Club Poland czy programy przy organizacjach branżowych), a także coaching kariery adresowany do kobiet-liderek.

Badania potwierdzają, że tego typu interwencje mogą przynieść wymierne efekty. Przykładowo, globalne analizy wskazują, że uczestnictwo w programie mentoringowym znacząco zwiększa szanse na awans i pozostanie w firmie. Wskaźniki promocji mentorowanych kobiet i mniejszości są od 15% do 38% wyższe niż w przypadku pracowników nieobjętych mentoringiem.

Mimo to w Polsce wiele kobiet wciąż nie ma mentora. Według jednego z sondaży (firma Coachwise) 63% kobiet nigdy nie uczestniczyło w formalnym mentoringu, choć 67% deklaruje, że posiadanie mentora jest dla nich bardzo ważne dla kariery.

To pokazuje przestrzeń do działania dla pracodawców: wdrożenie programów mentoringowych i sponsoringowych mogłoby pomóc większej liczbie Polek przebijać się na wyższe szczeble.

Podobnie coaching (indywidualna praca z profesjonalnym coachem) jest narzędziem, z którego korzysta rosnąca liczba menedżerek, aby wzmocnić kompetencje przywódcze i pewność siebie. Wzrost ilości akredytowanych coachów (ICF, EMCC) w Polsce sugeruje, że organizacje coraz chętniej inwestują w tę formę rozwoju dla swoich liderek.

Na uwagę zasługuje także relatywnie niewielka luka płacowa między kobietami a mężczyznami w Polsce, co częściowo odróżnia nas od trendów globalnych.

Według PwC, w najnowszym indeksie Women in Work 2024 Polska zajmuje wysokie 6. miejsce wśród 33 krajów OECD głównie dzięki wysokiej aktywności zawodowej kobiet (ok. 67% w 2022 r.) oraz jednej z najniższych luk płacowych (5% wobec średnio 13,5% w OECD).

To efekt m.in. masowego wejścia Polek na rynek pracy w ostatnich latach (obecnie dwie trzecie kobiet w wieku produkcyjnym pracuje, podczas gdy 15 lat temu była to nieco ponad połowa).

Mała luka płacowa może wskazywać, że w ramach podobnych stanowisk i kwalifikacji, kobiety w Polsce zarabiają zbliżone kwoty do mężczyzn, przynajmniej w sektorze publicznym czy na niższych szczeblach. Choć warto dodać, że częściowo tak niski wskaźnik wynika z mniejszej reprezentacji kobiet na najwyżej opłacanych stanowiskach, co paradoksalnie „spłaszcza” średnie różnice. Mimo wszystko jest to pozytywny wyróżnik Polski na tle świata i dowód, że równość płac można osiągać.

Porównanie kluczowych wskaźników – świat vs Polska.

Poniżej zebraliśmy wybrane dane liczbowe ilustrujące sytuację kobiet globalnie (głównie USA i kraje Europy zachodniej) oraz w Polsce:

Udział kobiet na najwyższych stanowiskach: Globalnie kobiety stanowią 29% kadry kierowniczej najwyższego szczebla (C-suite). W Polsce kobiety zajmują ~23–24% miejsc we władzach największych spółek (zarządy + rady nadzorcze), w tym tylko 14% w zarządach wykonawczych. Średnia EU to ok. 35–36%.
Udział kobiet na stanowiskach menedżerskich ogółem: W USA kobiety to 39% menedżerów (2024). Polska wyróżnia się odsetkiem ~43%, jednym z najwyższych w Europie. Sugeruje to lepszą reprezentację kobiet na średnim szczeblu w Polsce niż globalnie.
„Broken rung” – pierwszy awans na menedżera: W skali globalnej tylko 81 kobiet awansuje na menedżera na każde 100 mężczyzn. W Polsce brak ścisłego statystyki, ale wysoki odsetek kobiet-menedżerów świadczy, że sytuacja może być nieco lepsza niż np. w USA. Mimo to, fakt że tylko 20% polskich firm ma kobietę na stanowisku CEO/dyrektora świadczy o odpływie kobiet na wyższych szczeblach.
Wypalenie zawodowe: Kobiety globalnie częściej czują się wypalone – np. 44% pracujących kobiet w USA vs 36% mężczyzn. W Polsce brak jest aktualnych danych %, ale w 2021 aż 77% Polek deklarowało odczuwanie stresu w pracy, a burnout sygnalizowało więcej kobiet niż mężczyzn (wg wcześniejszych edycji badań Deloitte).
Elastyczna praca: ~92% firm (badanych globalnie) oferuje pracę zdalną/hybrydową w 2024. W Polsce również większość dużych pracodawców wdrożyła hybrydę – wg raportu Hays ok. 3/4 kobiet w 2024 miało możliwość jakiejś formy pracy zdalnej.
Luka płacowa: Globalnie (OECD) średnia różnica płac to ok. 13–16%. Polska: ~4,9% (jedna z najniższych).
Mentoring i sponsoring: Odsetek firm z formalnym mentoringiem dla kobiet spadł globalnie do 37%. W Polsce brak danych, ale istnieją liczne programy zewnętrzne (np. 30% Club). Mentoring zwiększa szanse awansu kobiet o 15–38%, jednak 63% kobiet nigdy nie miało mentora – wskazuje to na niewykorzystany potencjał.

Uwaga: Dane globalne dotyczą głównie dużych firm w USA – w innych krajach mogą się różnić. Dane dla Polski pochodzą z badań GUS / Eurostat, EIGE, Hays, Deloitte i innych źródeł z lat 2021–2024.

6. Kobiety w miejscu pracy: Wnioski i rekomendacje dla organizacji.

Raport „Women in the Workplace 2024” niesie ważne przesłanie: mimo pewnych postępów, równość płci w miejscu pracy wciąż nie jest rzeczywistością. Aby przyspieszyć zmiany i nie stracić dotychczasowych zdobyczy, organizacje muszą świadomie podjąć wysiłki na kilku polach:

Naprawa „złamanego szczebelka” i wyrównanie szans awansu: Firmy powinny przeanalizować swoje procesy rekrutacji i promocji pod kątem barier dla kobiet. Kluczowe jest zapewnienie, by kobiety już na poziomie wejścia do firmy i pierwszego awansu miały równe szanse. Praktyki takie jak ustalanie obiektywnych kryteriów oceny przed rekrutacją i awansem, blind recruitment, różnorodne listy kandydatów czy szkolenia z nieświadomych uprzedzeń dla menedżerów – to wszystko może pomóc wyeliminować faworyzowanie jednej płci. Organizacje powinny wyznaczyć cele dotyczące różnorodności w awansach (np. dążyć, by proporcje awansujących kobiet odpowiadały proporcjom w puli talentów) oraz monitorować wskaźniki awansów wg płci. Szczególną uwagą warto objąć awanse na pierwsze stanowisko menedżerskie – np. poprzez programy rozwoju liderskiego dla utalentowanych specjalistek, które przygotują je do objęcia roli kierownika.
Utrzymanie zaangażowania w DEI pomimo trudności: Raport ostrzega, że zaangażowanie firm w polityki różnorodności słabnie w momencie, gdy należałoby podwoić wysiłki. Organizacje powinny unikać wycofywania się z działań DEI nawet w obliczu presji ekonomicznych czy zmęczenia tematem. Różnorodność i inkluzja przekładają się na innowacyjność i wyniki – firma, która dziś z nich zrezygnuje, jutro może mieć problem z pozyskaniem i utrzymaniem najlepszych pracowników (coraz częściej wybierających miejsca przyjazne i sprawiedliwe). Rekomenduje się, by firmy integrowały cele DEI ze swoją strategią biznesową – np. powiązały część KPI menedżerów z postępami w tym obszarze. Ważna jest też transparentność i rozliczalność: mierzenie i ogłaszanie wskaźników (udział kobiet na każdym szczeblu, luka płacowa, wyniki ankiet satysfakcji kobiet itp.) oraz raportowanie działań podejmowanych na rzecz poprawy. W Polsce, gdzie temat formalnych kwot w biznesie dopiero raczkuje, firmy mogą wyprzedzić regulacje, stawiając własne ambitne cele (np. określony odsetek kobiet w zarządzie do 2030 r.).
Wsparcie dla kobiet poprzez mentoring, sponsoring i rozwój talentów: Jak pokazują badania, mentoring i sponsoring to jedne z najskuteczniejszych narzędzi wspierających karierę kobiet. Organizacje powinny wdrażać formalne programy mentoringowe, łącząc obiecujące kobiety z doświadczonymi lider(k)ami, którzy pomogą im nawigować ścieżkę kariery. Równie ważne jest ustanowienie programów sponsoringu – czyli angażowanie wysokich rangą menedżerów (często mężczyzn) we wspieranie konkretnych utalentowanych kobiet, promowanie ich i otwieranie im drzwi do awansu. Istotne, by programy te miały jasno zdefiniowane cele i żeby śledzić ich efekty (np. odsetek uczestniczek awansowanych w ciągu roku itp.). Poza tym inwestycja w szkolenia liderskie, coaching dla kobiet na średnim szczeblu może pomóc im rozwinąć kompetencje i pewność siebie potrzebne do obejmowania wyższych ról. Firmy powinny również tworzyć sieci wsparcia (ERG – Employee Resource Groups) skupiające kobiety, by wzajemnie dzieliły się doświadczeniami i radami. Te działania przynoszą korzyść obu stronom – pracownicom (rozwój kariery) i firmie (większa retencja utalentowanych ludzi). Jak pokazała firma LeanIn, aż 67% kobiet uważa posiadanie mentora za niezwykle istotne dla kariery – warto odpowiedzieć na tę potrzebę.
Promowanie równowagi praca–życie i dobrostanu: Aby przeciwdziałać wypaleniu kobiet, organizacje muszą aktywnie wspierać work-life balance. Oznacza to utrzymanie i dalsze rozwijanie elastycznych form pracy – hybrydowej, zadaniowej, z możliwością indywidualnego dostosowania grafiku. Ważne są także benefity takie jak urlopy rodzicielskie dla obojga rodziców, dofinansowanie opieki nad dziećmi (żłobki, przedszkola), czy urlopy opiekuńcze. Firmy mogą szkolić menedżerów, by respektowali granice czasu prywatnego pracowników, nie promując kultury nadgodzin. W zakresie zdrowia psychicznego – oferować programy Employee Assistance Program, anonimowe konsultacje psychologiczne, dni wellness, a przede wszystkim budować kulturę, w której rozmowa o obciążeniu i potrzebach nie jest tabu. Kierownictwo powinno dawać przykład – np. korzystając z urlopów rodzicielskich, pokazując że to normalne. W Polsce, gdzie obowiązki domowe wciąż częściej obciążają kobiety, pracodawcy mogą np. organizować warsztaty dla pracowników i ich partnerów na temat równego dzielenia się obowiązkami lub po prostu brać pod uwagę sytuacje życiowe (np. planowanie spotkań w godzinach umożliwiających odebranie dziecka z przedszkola). Przeciwdziałanie wypaleniu to nie tylko kwestia dobroczynności – przekłada się to na mniejszą rotację kadr i wyższą produktywność.
Budowanie inkluzywnej kultury i zaangażowanie mężczyzn w działania na rzecz równości: Równość nie poprawi się, jeśli będzie postrzegana jako „sprawa kobiet”. Konieczne jest włączenie mężczyzn – liderów i pracowników – do bycia sojusznikami. Firmy powinny prowadzić szkolenia uwrażliwiające na uprzedzenia (np. program LeanIn „50 Ways to Fight Bias” jest dostępny bezpłatnie) i zachęcać do reagowania na wszelkie przejawy dyskryminacji. Dobre efekty dają programy Allyship, tworzenie grup pracowników wspierających różnorodność (nie tylko ERG dla kobiet, ale i grup sojuszniczych złożonych z mężczyzn popierających równość). Mentor czy sponsor wcale nie musi być tej samej płci – mężczyźni powinni być zachęcani, by wspierali rozwój kobiet w swoich zespołach. Warto komunikować korzyści dla wszystkich – np. to, że kultura równościowa wiąże się z lepszą efektywnością zespołu, a elastyczność w pracy pomaga zarówno matkom, jak i ojcom (co pokazano podczas pandemii). Liderzy najwyższego szczebla muszą dać sygnał, że równość jest firmowym priorytetem – np. przez osobiste patronowanie inicjatywom DEI, publiczne wspominanie o sukcesach kobiet, a także pilnowanie parytetu przy awansach i rekrutacjach na własnych poziomach zarządzania.
Eliminacja uprzedzeń i wspieranie kobiet na co dzień: Poza wielkimi programami, znaczenie mają codzienne działania menedżerów. Należy dbać, by w spotkaniach wszystkie głosy były słyszane (np. moderować dyskusje tak, aby nikt nie był zagłuszany), przypisywać zasługi sprawiedliwie (walczyć z zjawiskiem “manels”, czyli paneli eksperckich bez kobiet, oraz “hepeating”, czyli powtarzania pomysłów kobiet przez mężczyzn bez kredytu dla autorek). Trzeba reagować na seksistowskie uwagi i mikronierówności – nawet jeśli wydają się błahe. Ważne jest też docenianie stylów przywódczych kobiet, które nie zawsze wpisują się w tradycyjny schemat – np. empatycznego zarządzania zespołem nie powinno się postrzegać jako słabości, a jako atut. Firmy mogą wprowadzać szkolenia z inkluzji w zarządzaniu dla kadry kierowniczej, tak by liderzy umieli prowadzić zróżnicowane zespoły.
Kontynuacja i skalowanie udanych rozwiązań: Jeśli jakieś działania przynoszą efekty (np. firma osiągnęła wzrost udziału kobiet w awansach dzięki mentoringowi czy poprawiła wyniki satysfakcji dzięki polityce elastycznej pracy), należy je kontynuować i rozwijać. Każdy nawet mały krok naprzód warto celebrować i komunikować w organizacji, by budować pozytywny impet zmian. Równość płci to maraton, nie sprint. Wymaga wytrwałości i ciągłego uczenia się na bazie danych. Dlatego zaleca się, by firmy regularnie zbierały feedback od pracowników (np. ankiety zaangażowania z pytaniami o poczucie równego traktowania) i były gotowe modyfikować swoje inicjatywy.

Poniższa infografika zawiera podsumowanie rekomendacji pochodzących z raportu McKinsey przedstawione w postaci tabeli.

Kobiety w miejscu pracy: infografika. Rekomendacje końcowe dla firm.

Kluczowy wniosek płynący z raportu McKinsey i sytuacji w Polsce jest taki, że osiągnięcie pełnej równości wymaga systematycznego i wspólnego wysiłku. Miniona dekada pokazała, że kobiety są tak samo ambitne i utalentowane jak mężczyźni, ale bez zmian systemowych ich potencjał nie jest w pełni wykorzystywany. Organizacje, które dążą do większej równości płci, powinny traktować to jako inwestycję w swój rozwój. Rekomendacje sprowadzają się do prostego przesłania: nie ustawać w działaniach.

Jak ujęto w raporcie, droga ku równości jest jeszcze długa, ale „jedynym sposobem, by ją osiągnąć, jest iść naprzód”. Nie zwalniać tempa reform, nawet jeśli postępy są czasem wolniejsze niż oczekiwano. Z perspektywy organizacji oznacza to konsekwentne wdrażanie polityk sprzyjających różnorodności, tworzenie wspierającej kultury i rozliczanie się z wyników. Dzięki temu kolejne rocznice raportu Women in the Workplace będą już mogły świętować prawdziwie zrównoważone i inkluzywne środowisko pracy.