Po raz pierwszy pojęcie neuroprzywództwa zostało użyte w 2005 roku w tekście opublikowanym w Harvard Business Review. Rok później, w maju 2006 roku, kompleksowa teoria zebrana przez Davida Rock i Jeffreya Schwartz została zaprezentowana w artykule The Neuroscience of Leadership. Breakthroughs in brain research explain how to make organizational transformation succeed.
Kim są twórcy koncepcji neuroprzywództwa?
David Rock jest naukowcem, m.in autorem sławnej książki pt. "Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work" (Collins, 2006) oraz współtwórcą programu coachingu menedżerskiego w New York University’s School of Continuing and Professional Studies.
Jeffrey Schwartz z kolei jest psychiatrą badawczym w School of Medicine na Uniwersytecie Kalifornijskim w Los Angeles. Jego książki to: "The Mind and the Brain (napisanej wraz z Sharon Begley i wydanej w Regan Books, 2002) oraz bestseller "Brain Lock: Free Yourself from Obsessive-Compulsive Behavior" (Regan Books, 1997).
Rock i Schwartz tak piszą we wstępie do w/w artykułu:
"/.../Firmy na całym świecie borykają się z tym samym problemem: sukces nie jest możliwy bez zmiany codziennych zachowań ludzi w całej firmie. Jednak zmiana zachowania jest trudna, nawet dla jednostek, a nawet wtedy, gdy nowe nawyki mogą oznaczać różnicę pomiędzy życiem a śmiercią.
W wielu badaniach pacjentów, którzy przeszli operację pomostowania aortalno-wieńcowego, średnio tylko jedna na dziewięć osób wdraża nowe, zdrowsze nawyki na co dzień. Życie pacjentów jest nadal znacznie zagrożone, chyba że ćwiczą, tracą na wadze, i wyraźnie widzą wartość zmiany swojego zachowania. Ale nie wszyscy za tym podążają.
A co ze zmianą zachowania całej organizacji? Konsekwentnie słabe osiągnięcia w tej dziedzinie mówią nam, że jest to w najlepszym razie wyzwanie./.../"
Przyjrzyjmy się teraz dokładniej czym jest neuroprzywództwo wg twórców tej koncepcji.
Neuroprzywództwo - co to takiego?
W ciągu ostatnich dwóch dekad naukowcy uzyskali nowy, znacznie dokładniejszy obraz ludzkiej natury i zmian zachowania dzięki integracji psychologii (badanie ludzkiego umysłu i ludzkiego zachowania) i neuronauki (badanie anatomii i fizjologii człowieka).
Technologie obrazowania, takie jak funkcjonalne obrazowanie rezonansem magnetycznym (fMRI) i pozytonowa tomografia emisyjna (PET), wraz z technologiami analizy fal mózgowych, takimi jak ilościowa elektroencefalografia (QEEG), ujawniły dotychczas niewidziane połączenia nerwowe w żywym ludzkim mózgu. Zaawansowana komputerowa analiza tych połączeń pomogła naukowcom rozwinąć coraz więcej prac teoretycznych łączących mózg (organ fizyczny) z umysłem (ludzką świadomością, która myśli, czuje, postrzega i działa).
Konsekwencje tych nowych badań są szczególnie istotne dla liderów organizacyjnych. Jest teraz jasne, że ludzkie zachowanie w miejscu pracy nie działa tak, jak myśli wielu kierowników. To z kolei pomaga wyjaśnić, dlaczego wiele wysiłków kierowniczych i inicjatyw dotyczących zmian organizacyjnych kończy się niepowodzeniem. Pomaga to również wyjaśnić sukces firm takich jak Toyota i Springfield Remanufacturing Corporation, których praktyki w warsztatach lub salach konferencyjnych głęboko rezonują z wrodzonymi predyspozycjami ludzkiego mózgu. /.../"
Tak więc Neuroprzywództwo to w dużym skrócie koncepcja, w której spotykają się neuronauka (skupiająca się na dogłębnym zrozumieniu pracy ludzkiego mózgu) oraz praktyki organizacyjne.
To nowatorskie podejście, które wbrew temu, co wielu może sądzić, promuje bardziej humanitarne podejście do bycia liderem. Jego głównym celem jest to, aby każdy z członków zespołu mógł wnieść swój istotny swój wkład w pracę zespołu i szerszej społeczności.
Neuroprzywództwo koncentruje się na znajdowaniu nowych perspektyw dla takich aspektów, jak podejmowanie decyzji, praca zespołowa, współpraca i komunikacja, rozwiązywanie konfliktów, zarządzanie stresem, regulacja emocji, rozwiązywanie problemów i procesy zmian.
Kluczowe Zasady Neuroprzywództwa
Każdy mózg jest wyjątkowy. Dlatego podejścia mające tendencję do standaryzacji ludzi nie są pomocne. Każda osoba demonstruje swoją własną specyfikę.
Systemy nagród są kluczowe. Techniki pozytywnego wzmocnienia są znacznie bardziej skuteczne niż sankcje lub kary.
Nie ma działania bez emocji. Emocje są największą motywacją do działania. Mózg znacznie szybciej reaguje na bodziec emocjonalny, niż na neutralną informację. Wpływa to na gotowość do nauki i motywację do podejmowania działań.
Informacja wpływa na oczekiwania i zachowanie. Brak lub nadmiar informacji, a także brak przejrzystości informacji, to aspekty, które w istotny sposób modyfikują oczekiwania i zachowania ludzi.
Mózg jest zaprogramowany do współpracy. Gotowość do interakcji z innymi w poszukiwaniu uzgodnionych rozwiązań złożonych problemów jest u nas wrodzona.
Doświadczenie determinuje zachowanie. Przeszłe wydarzenia wyznaczają sposób działania, dopóki nie pojawią się inne doświadczenia, które wyznaczają nowy kurs.
W dalszej części swojego artykułu autorzy piszą tak:
"/.../ Menedżerowie, którzy rozumieją ostatnie przełomy w kognitywistyce, potrafią wprowadzać i wpływać na zmiany w sposób świadomy, np. na transformację organizacyjną, która uwzględnia fizjologiczną naturę mózgu oraz sposoby, w jakie predysponuje on ludzi do przeciwstawiania się niektórym formom przywództwa i akceptowania innych.
Nie oznacza to, że zarządzanie — zmianą czy czymkolwiek innym — jest nauką. Jest w nim dużo sztuki i rzemiosła. Można jednak wyciągnąć kilka wniosków dotyczących zmian organizacyjnych, które czynią sztukę i rzemiosło znacznie skuteczniejszymi.
Te wnioski jeszcze kilka lat temu zostałyby uznane za sprzeczne z intuicją lub wręcz błędne. Na przykład:
Zmiana to ból. Zmiana organizacyjna jest nieoczekiwanie trudna, ponieważ wywołuje uczucie dyskomfortu fizjologicznego.
Behawioryzm nie działa. Wysiłki na rzecz zmiany oparte na zachętach i groźbach (marchewka i kij) rzadko odnoszą sukces na dłuższą metę.
Humanizm jest przereklamowany. W praktyce konwencjonalne empatyczne podejście polegające na włączaniu i perswazji nie angażuje ludzi w wystarczającym stopniu.
Skupienie to potęga. Akt koncentracji uwagi powoduje chemiczne i fizyczne zmiany w mózgu.
Oczekiwanie kształtuje rzeczywistość. Uprzedzenia ludzi mają znaczący wpływ na to, co postrzegają.
Gęstość uwagi kształtuje tożsamość. Powtarzana, celowa i skoncentrowana uwaga może prowadzić do długotrwałej osobistej ewolucji. /.../"
Odkrycia neuroprzywództwa - wglądy i olśnienia (ang. insights and epiphanies)
Generalnie odkrycia Rock'a i Schwartz'a przynoszą daleko idące wnioski na temat tego jak ludzie się uczą, rozwijają i reagują na zmianę. Pierwsze, znaczące odkrycie dotyczy „wglądów” lub „olśnień”, które są kluczowe dla zmiany ustalonych połączeń w mózgu.
Jeffrey Schwartz ujął to w ten sposób:
Odkrycia pokazują, że moment wglądu ma kluczowe znaczenie dla ułatwienia zmiany. Wgląd lub objawienie to nagła iskra, która sprawia, że osoba nagle coś widzi. Jest to ściśle określony moment, który można zobaczyć w sposobie, w jaki części mózgu rozświetlają się za pomocą obrazów MRI i można go zmierzyć.
Jakie są tego konsekwencje? Jeffrey Schwartz ujął to tak:
„Nasze modele zarządzania opierają się na założeniu, że wiedza to potęga. Takie transmisyjne podejście do wymiany informacji (na przykładzie wykładów i podręczników, w których wiedza jest przekazywana do biernego odbiorcy) zawsze było dominującą metodą nauczania w środowisku akademickim, w tym w szkołach biznesu, do których uczęszcza wielu menedżerów.
„Ponieważ wielu dyrektorów zakłada, że metody nauczania, które przeszli, są jedynymi skutecznymi metodami nauczania, nie jest sprawą błahą wypróbowanie innego podejścia w naszych miejscach pracy. Dla wielu dyrektorów kierowanie innymi w taki nowy sposób może być większą zmianą/.../, niż jazda po drugiej stronie drogi”.
To w konsekwencji zrodziło nowe podejście do uczenia się pod nazwą "Attention Model". Kluczem jest skupienie uwagi ludzi na jednym pomyśle, jednym temacie i odsunięcie na bok wszelkich innych informacji.
W tym modelu uczenie się staje się możliwe za pośrednictwem wielu mediów, nie tylko w sali wykładowej lub sali konferencyjnej. Ponadto, biorąc pod uwagę małą pojemność pamięci roboczej mózgu, wiele małych fragmentów wiedzy, trawionych w czasie, może być bardziej wydajnych niż duże bloki czasu spędzane na warsztatach.
David Rock wyjaśnił to zgrabnie i przekonująco w następujący sposób:
"Chodzi o małe dawki… Aby ułatwić zmianę, musisz zwrócić uwagę na pomysł i odsunąć inne pomysły na ten krótki, regularny czas. (model ARIA – Attention, Reflection, Insight, Action). Musisz stworzyć przestrzeń, w której ludzie będą mogli spokojnie zastanowić się, a następnie przestać, aby podjąć jakieś działanie (pomyśl o tym, porozmawiaj o tym, podziel się tym). Każda zmiana opiera się na małych fragmentach intensywnej nauki, po których następuje regularne działanie.”
Wpływ odkryć neuroprzywództwa na metody szkoleniowe
Jednodniowe wydarzenie to paradygmat szkoleniowy oferowany przez działy HR. Odpowiada to próbie wyhodowania ogrodu przez podlewanie go przez jeden dzień w roku. Niewielkie skupienie uwagi bardziej regularnie jest o wiele bardziej efektywne niż przytłaczanie mózgu.
Powodem jest pamięć robocza. Wszyscy jesteśmy zaznajomieni z byciem na konferencji i w porze lunchu drugiego dnia mózg jest pełny… nawet pierwszego dnia. Możemy więc ponownie przemyśleć, w jaki sposób prowadzimy szkolenia i programy zmian oraz jaki jest najskuteczniejszy sposób na przyciągnięcie uwagi ludzi i pewnych zachowań”.
W dzisiejszym świecie, w którym jesteśmy wystawieni na tak wiele "rozpraszaczy", a nowe mapy mentalne są tworzone w mózgu niemalże w każdej sekundzie, jednym z największych wyzwań jest skupienie wystarczającej uwagi na jednym pomyśle.
Liderzy mają tu do odegrania dużą rolę, umiejętnie przypominając o najważniejszych priorytetach, a tym samym ogniskując uwagę innych na najważniejszych na danym etapie sprawach.
Behawioryści mogą uznać ten rodzaj przypomnienia za „pozytywną informację zwrotną” lub zamierzony wysiłek wzmocnienia zachowania, które już działa. Natomiast w mózgu, który stale przycina połączenia podczas tworzenia nowych, pozytywne informacje zwrotne mogą odgrywać kluczową rolę funkcjonalną jako sygnał, "aby zrobić coś więcej”. Jak zauważa neurobiolog dr Thomas B. Czerner: „Zachęcające dźwięki, tak, dobrze, to jest to” pomagają oznaczyć synapsę do konserwacji, a nie do przycinania”.
Idąc dalej, Rock i Schwartz tłumaczą, że ludzki mózg może zachowywać się jak dwulatek: powiedz mu, co ma robić, a on automatycznie to odrzuci. Częściowo to zjawisko jest funkcją homeostazy (naturalnego zmierzania każdego organizmu w kierunku równowagi i oddalania się od zmian), ale odzwierciedla to również fakt, że mózgi są organami tworzącymi wzorce z wrodzoną chęcią tworzenia nowych połączeń.
Neuroprzywództwo, a Coaching
Kiedy ludzie sami rozwiązują problem, mózg uwalnia przypływ neuroprzekaźników, takich jak adrenalina. I co ciekawe, a dla mnie jako coacha niezwykle ekscytujące, zjawisko to dostarcza naukowych podstaw dla niektórych praktyk coachingu przywództwa.
Zamiast prowadzić wykłady i dostarczać rozwiązań, skuteczni coachowie zadają trafne pytania i wspierają swoich klientów w samodzielnym wypracowywaniu rozwiązań.
Moc zmiany zachowania poprzez zadawanie pytań sięga Sokratesa (patrz: Sokrates - czyżby pierwszy dobry coach na świecie?), ale nawet metoda Sokratesa może przynieść odwrotny skutek, gdy jest stosowana przez kogoś u władzy, kto próbuje przekonać innych do ściśle określonego rozwiązania lub odpowiedzi.
Mówiąc wprost: kiedy ktoś próbuje grzecznie powiedzieć ludziom, co robią źle i formułuje krytykę jako pytanie (nawet tak pozornie nieszkodliwe, jak „Co sprawiło, że pomyślałeś, że to rozwiązanie zadziała?”), w mózgu rozbrzmiewa podświadomy dzwonek alarmowy. Ludzie potrafią dostrzec różnicę między autentycznym dociekaniem, a próbą ich przekonania lub zmanipulowania.
Swój przełomowy artykuł Rock i Schwartz kończą taką konkluzją
Jak powiedział Peter F. Drucker: 'Teraz akceptujemy fakt, że uczenie się to trwający całe życie proces nadążania za zmianami. A najpilniejszym zadaniem jest nauczenie ludzi, jak się uczyć'.
W gospodarce opartej na wiedzy, w której ludziom płaci się za myślenie i równocześnie w obliczu ciągłych zmian, istnieje większa niż kiedykolwiek presja, aby poprawić sposób uczenia się. Być może te odkrycia dotyczące mózgu mogą podnieść kurtynę zasłaniająca nowy świat poprawy produktywności: świat naszej zdolności do wprowadzania pozytywnych, trwałych zmian w nas samych, w naszych rodzinach, w naszych miejscach pracy i w samym społeczeństwie.
Inne Zastosowania Koncepcji Neuroprzywództwa
Jeżeli w tym felietonie nie udało mi się jeszcze zaprezentować siły oddziaływania odkryć z obszaru neuronauki, oto są przykłady konkretnych obszarów i sytuacji, w których korzystanie z Zasad Neuroprzywództwa przynosi istotne korzyści:
Przywództwo Empatyczne. W tym podejściu dużą wagę przywiązuje się do emocji lidera i członków zespołu. Istnieją dowody na to, że często prowadzi to do lepszych decyzji i większej wydajności w zespołach. Potwierdził to bardzo mocno czas pandemii Covid-19.
Oceny Pracownicze. Pracownicy czują się o wiele bardziej zmotywowani, gdy są oceniani w bardziej kompleksowy sposób, niż gdy są postrzegani jako spełniający (lub nie) czyjeś "mierzalne" oczekiwania. Neuroprzywództwo bierze pod uwagę nie tylko "CO", ale również "JAK" i z "Z JAKIEGO POWODU". Ponadto odbywanie w ciągu roku regularnych, krótkich, konkretnych "performance review" daje dużo lepszy efekt, niż jedno spotkanie podsumowujące cały rok.
Źródła Silnej Motywacji. Pieniądze to nie jedyna, i jak się okazuje, nie najważniejsza zachęta do pracy. Jak pokazuje wiele badań, największą motywację stanowi w pierwszej kolejności dobra atmosfera pracy kreowana przez lidera zespołu. Dopiero potem jest miejsce na wyzwania (patrz: Bezpieczeństwo psychologiczne, a style przywództwa).
Diversity & Inclusion. Tolerancja i szacunek dla wszystkich, bez względu na wiek, rasę, wyznanie, kolor skóry, czy orientację płciową odgrywa coraz większą rolę w naszym świecie. Wiąże się to również ze zrozumieniem neuroróżnorodności (patrz: Neuroróżnorodność i neuroatypowość - mało znana supermoc) i odpowiednim do niej podejściu. Z drugiej strony wykluczenie i odrzucenie mogą powodować takie same negatywne skutki, jak ból fizyczny.
Tłumaczenie wybranych fragmentów artykułu D. Rocka i J. Schwarta z j. angielskiego oraz podkreślenia w tekście: Empowerment Coaching
Zobacz także: