Czy jesteś częścią Transformacji?


Coaching Biznesowy

Bardzo zachęcam do przeczytania tego felietonu wszystkich tych, którzy biorą teraz (czasami bardzo intensywny) udział w tak modnej dziś TRANSFORMACJI.


Edgar H. Schein, profesor MIT, twórca znanego modelu kultury organizacyjnej, autor książek nt. przywództwa i relacji miedzyludzkich, np. "Potęga relacji w zarządzaniu - o trudnej sztuce bycia pokornym liderem" (serdecznie polecam, zwłaszcza liderom HR!), na podstawie swoich pięćdziesięcioletnich doświadczeń badawczych w różnych organizacjach, twierdzi, że nie można zrozumiec działania jednostki, organizacji czy systemu bez możliwości spojrzenia na sprawę z trzech różnych perspektyw:

  1. pierwsza to perspektywa indywidualna oparta na psychologii,

  2. druga to perspektywa systemowa oparta na antropologii, socjologii, naukach politycznych i teorii systemów,

  3. a trzecia to perspektywa interaktywnego procesu, oparta na psychologii społecznej, socjologii i innych teoriach dynamicznych procesów.

Te różne perspektywy są konieczne do zrozumienia poszczególnych elementów systemu i zależności między nimi.


W perspektywie indywidualnej kluczowa jest motywacja do zmiany. Nie pojawia ona się dopóki cel zmiany nie wydaje się bezpieczny na tyle, że można zaakceptować niewygodne dane. Cel zmiany wydaje się “psychologicznie bezpieczny”, gdy dana osoba może zaakceptować nową postawę czy wartość bez całkowitego zaprzeczenia własnej osobowości.


Gdy ktoś czuje się bezpiecznie, może zaakceptować nową informację albo poprzez identyfikację z innymi albo przez sprawdzenie, czy w otoczeniu są nowe rozwiązania. Im bardziej skomplikowana jest sytuacja, tym bardziej jednostka będzie opierała się na sądach innych osób. Nowe kocepcje czy standardy nie przetrwają, jeśli nie otrzymają poparcia ogółu i jednostek.


Perspektywa systemowa jest potrzebna do zdefiniowania “zdrowia”, czy też sprawnego działania na poziomie systemowym – tego w jaki sposób tworzy się i ewoluuje kultura organizacyjna.


Perspektywa interaktywna jest konieczna, aby zrozumieć zależności między składnikami i poziomami systemu. Zawsze bedzie się pojawiał dylemat: czy liderzy tworzą organizację i kulturę, czy też kultura i siły społeczne kreują liderów; w jaki sposób organizacja wpływa na swoich członków i w jaki sposób członkowie zmieniają organizację.


Schein podczas swojej pracy w Sloan School of Management w MIT przez 13 lat badał w jaki sposób korporacje indoktrynują swoich pracowników. O dziwo okazało się, że dowodów na indoktrynację jest niewiele (!?)


Natomiast grupa badaczy sformułowała nową teorię: “kotwic kariery”. W miarę jak ludzie zawodowo dojrzewają, tworzą własne wyobrażenia motywacji, kompetencji i wartości, które pomagają im przy podejmowaniu profesjonalnych decyzji.



Podczas długoletnich badań w firmach naukowcy zauważyli także, że nie można naprawdę zrozumieć organizacji dopóki nie próbuje się jej zmienić.



Does it ring a bell to all of you participating now in the corporate Transformation initiative? Czy można z tego wysnuć wniosek, że również najwyższe szefostwo napotyka na niespodzianki i czasami po prostu nie rozumie co się dzieje poruszajac się po omacku. Bo dopiero próba zmiany "status quo" weryfikuje ich założenia (a często nawet wierzenia) jak jest i w związku z tym jak powinno być.


To również przypomina mi o tzw. "Iceberg of Ignorance", czyli modelu pokazującym świetnie jak wielu rzeczy liderzy NIE WIEDZĄ.



Coaching Biznesowy


Podążając dalej za wynikami badań Edgar H. Schein'a, równowaga między autonomią jednostki i instytucji jest nieustającą walką modulowaną przez dynamiczne “kontrakty psychologiczne” między pracodawcą, a pracownikiem.


Przywództwo w organizacji, która dopiero zaczyna działać jest czymś zupełnie innym, niż przywództwo w dojrzałej organizacji, która próbuje zmieniać jakieś elementy swojej kultury. Liderzy tworzą kulturę poprzez narzucanie swoich osobistych systemów wartości kolegom i pracownikom, ale gdy organizacja rozwinie już wspólny punkt widzenia, poszczególni uczestnicy systemu przyjmują go jako własny i później mogą tworzyć inne organizacje według tego samego modelu.


Tyle na dziś od Edgara H. Schein. Wszystkich zainteresowanych szerzej tym tematem zapraszam do książek Edgara lub do poniższego ciekawego źródła, które zgrabnie podsumowuje kluczowe wnioski:


20-organizational-culture-change-insights-from-edgar-schein


a wśród nich, m.in., znajduje się to brutalne stwierdzenie:


"The purpose of a company is not to create a nice workplace culture but to function in the economy, to provide goods and services."

Ja zakończę dziś takimi wnioskami:

  1. Ponieważ "knowledge makes eveything simple", warto poświęcić trochę wysiłku, aby zrozumieć system. To pomoże odnaleźć się w chaosie (zwłaszcza Transformacji).

  2. Dobrze jest wiedzieć, które boje warto toczyć, a które najnormalniej w świecie należy odpuścić. Nasz zapas energii osobistej NIE JEST NIEOGRANICZONY.


Zobacz także:

Litwo, ojczyzno moja (w korporacji...)

Niedzielna depresja - 1

Jak stawiać zdrowe granice? I co, jeśli ktoś je łamie?

Jak sobie radzić z trudnym szefem? - odc. 1

Po co nam WARTOŚCI w Życiu? - odc. 1


#praca #transformacja #EdgarSchein #KulturaOrganizacyjna #przywództwo #coaching #coachingonline #mentoring