Bardzo zachęcam do przeczytania tego felietonu wszystkich tych, którzy biorą teraz (czasami bardzo intensywny) udział w tak modnej dziś transformacji cyfrowej. Być może pozwoli zrozumieć dlaczego transformacja organizacji wymaga tak dużego wysiłku lub wręcz się nie udaje. A przede wszystkim pomoże znaleźć sposób na to, żeby samemu w takim chaosie (przepraszam! transformacji) się odnaleźć.
Transformacja i zmiana - perspektywy spojrzenia
Edgar H. Schein, profesor MIT, twórca znanego modelu kultury organizacyjnej, autor książek nt. przywództwa i relacji międzyludzkich, np. "Potęga relacji w zarządzaniu - o trudnej sztuce bycia pokornym liderem" (serdecznie polecam, zwłaszcza liderom HR!), na podstawie swoich pięćdziesięcioletnich doświadczeń badawczych w różnych organizacjach, twierdzi, że nie można zrozumieć działania jednostki, organizacji czy systemu bez możliwości spojrzenia na sprawę z trzech różnych perspektyw:
pierwsza to perspektywa indywidualna oparta na psychologii,
druga to perspektywa systemowa oparta na antropologii, socjologii, naukach politycznych i teorii systemów,
a trzecia to perspektywa interaktywnego procesu, oparta na psychologii społecznej, socjologii i innych teoriach dynamicznych procesów.
Te różne perspektywy są konieczne do zrozumienia poszczególnych elementów systemu i zależności między nimi.
Perspektywa indywidualna
W perspektywie indywidualnej kluczowa jest motywacja do zmiany. Nie pojawia ona się dopóki cel zmiany nie wydaje się bezpieczny na tyle, że można zaakceptować niewygodne dane. Cel zmiany wydaje się “psychologicznie bezpieczny”, gdy dana osoba może zaakceptować nową postawę czy wartość bez całkowitego zaprzeczenia własnej osobowości.
Gdy ktoś czuje się bezpiecznie, może zaakceptować nową informację albo poprzez identyfikację z innymi albo przez sprawdzenie, czy w otoczeniu są nowe rozwiązania. Im bardziej skomplikowana jest sytuacja, tym bardziej jednostka będzie opierała się na sądach innych osób. Nowe koncepcje czy standardy nie przetrwają, jeśli nie otrzymają poparcia ogółu i jednostek.
Perspektywa systemowa
Jest potrzebna do zdefiniowania “zdrowia”, czy też sprawnego działania na poziomie systemowym – tego w jaki sposób tworzy się i ewoluuje kultura organizacyjna.
Perspektywa interaktywna
Jest konieczna, aby zrozumieć zależności między składnikami i poziomami systemu. Zawsze będzie się pojawiał dylemat: czy liderzy tworzą organizację i kulturę, czy też kultura i siły społeczne kreują liderów; w jaki sposób organizacja wpływa na swoich członków i w jaki sposób członkowie zmieniają organizację.
Schein podczas swojej pracy w Sloan School of Management w MIT przez 13 lat badał w jaki sposób korporacje indoktrynują swoich pracowników. O dziwo okazało się, że dowodów na indoktrynację jest niewiele (!?)
Natomiast grupa badaczy sformułowała nową teorię: “kotwic kariery”. W miarę jak ludzie zawodowo dojrzewają, tworzą własne wyobrażenia motywacji, kompetencji i wartości, które pomagają im przy podejmowaniu profesjonalnych decyzji.
Podczas długoletnich badań w firmach naukowcy zauważyli także, że nie można naprawdę zrozumieć organizacji dopóki nie próbuje się jej zmienić.
Does it ring a bell to all of you participating now in the corporate transformation initiative? Czy można z tego wysnuć wniosek, że również najwyższe szefostwo napotyka na niespodzianki i czasami po prostu nie rozumie co się dzieje poruszając się po omacku. Bo dopiero próba zmiany "status quo" weryfikuje ich założenia (a często nawet wierzenia) jak jest i w związku z tym jak powinno być. W dużej mierze tak i miedzy innymi z tego powodu tak trudna do l przeprowadzenia jest transformacja cyfrowa.
Metafora Góry Lodowej Ignorancji
To również przypomina mi o tzw. "Iceberg of Ignorance", czyli modelu pokazującym świetnie jak wielu rzeczy liderzy NIE WIEDZĄ. A w przypadku transformacji cyfrowej silnie związanej z technologią ten element nabiera jeszcze większego znaczenia.
Postęp technologiczny bardzo przyśpiesza i coraz trudniej jest za nim nadążyć. Nieustannie powstają nowe technologie informatyczne (patrz np. sztuczna inteligencja AI), a ich dobre zrozumienie wymaga czasu i bardzo specjalistycznej wiedzy. Brak odpowiedniej wiedzy tylko w tym obszarze może być dla organizacji ogromnym ryzykiem i źródłem wielu porażek. Czasami bardzo kosztownych porażek.
Podążając dalej za wynikami badań Edgar H. Schein'a, równowaga między autonomią jednostki i instytucji jest nieustającą walką modulowaną przez dynamiczne “kontrakty psychologiczne” między pracodawcą, a pracownikiem.
Przywództwo w organizacji, która dopiero zaczyna działać jest czymś zupełnie innym, niż przywództwo w dojrzałej organizacji, która próbuje zmieniać jakieś elementy swojej kultury. Liderzy tworzą kulturę poprzez narzucanie swoich osobistych systemów wartości kolegom i pracownikom, ale gdy organizacja rozwinie już wspólny punkt widzenia, poszczególni uczestnicy systemu przyjmują go jako własny i później mogą tworzyć inne organizacje według tego samego modelu.
Tyle na dziś od Edgara H. Schein. Wszystkich zainteresowanych szerzej tym tematem zapraszam do książek Edgara lub do poniższego ciekawego źródła, które zgrabnie podsumowuje kluczowe wnioski:
a wśród nich, m.in., znajduje się to brutalne stwierdzenie:
"Celem firmy nie jest tworzenie miłej kultury pracy, ale funkcjonowanie w gospodarce oraz dostarczanie towarów i usług."
Ja zakończę dziś takimi wnioskami:
Ponieważ "knowledge makes everything simple", warto poświęcić trochę wysiłku, aby zrozumieć system. To pomoże odnaleźć się w chaosie (zwłaszcza Transformacji).
Dobrze jest wiedzieć, które boje warto toczyć, a które najnormalniej w świecie należy odpuścić. Nasz zapas energii osobistej NIE JEST NIEOGRANICZONY.
Zobacz także: