Kolejny post pokazujący najnowsze trendy w roku 2023. Dziś koncentrujemy się na nowych trendach w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi HR.
Innowacje, pochodzące nie tylko z obszaru nowoczesnych technologii, kształtują trendy HR i wpływają na pięć wyłaniających się modeli operacyjnych HR.
Te prognozy pochodzą z bardzo zacnej firmy doradczej McKinsey i oparte są na rozmowach przeprowadzonych z szefami HR wiodących światowych organizacji.
Wywiady przeprowadzone z ponad 100 dyrektorami wykonawczymi ds. zasobów ludzkich i liderami HR pokazują, jak zmienia się model operacyjny HR po to, aby zwiększać wartość w niestabilnym środowisku biznesowym.
Sposób, w jaki organizacje zarządzają ludźmi, był kiedyś stosunkowo prosty. Przez ponad dwie dekady międzynarodowe firmy na ogół stosowały kombinację partnerów biznesowych HR (ang. HR Business Partner), centrów doskonałości (ang. Center of Excellence) i centrów usług wspólnych (ang. Shared Service Center), dostosowując te trzy elementy do unikalnego charakteru i potrzeb każdej organizacji.
Dzisiaj to podejście – wprowadzone przez Dave’a Ulricha w 1996 roku – szybko ewoluuje. W wywiadach z ponad 100 dyrektorami wykonawczymi ds. zasobów ludzkich (ang. CHRO) i liderami wyższego szczebla z globalnych, międzynarodowych firm zidentyfikowaliśmy pięć archetypów modeli operacyjnych HR, które pojawiają się w odpowiedzi na nowe trendy i dramatyczne zmiany w biznesie i na świecie — w tym zwiększone ryzyko geopolityczne, hybrydowe modele pracy i wzrost siły roboczej składającej się z większości millennialsów.
Te powstające modele operacyjne są kształtowane przez osiem trendów innowacyjnych, przy czym każdy archetyp zazwyczaj opiera się na jednej głównej zmianie w dziedzinie innowacji i jest wspierany przez kilka mniejszych.
Kluczem dla liderów HR jest świadomy wybór najistotniejszych z tych innowacyjnych zmian i stopniowe przejście do pożądanego przez nich modelu operacyjnego HR.
Osiem innowacyjnych zmian napędzających nowe modele operacyjne HR
Dzisiejsze, coraz bardziej niestabilne, niepewne, złożone i często niejednoznaczne środowisko biznesowe zmusza firmy do transformacji w niespotykanym dotąd tempie. Globalna pandemia COVID-19 i szybka ewolucja technologii w miejscu pracy przyspieszyły przyjęcie różnych alternatywnych, hybrydowych modeli pracy, a także przyniosła nowe wyzwania w zakresie monitorowania zachowania i wydajności pracowników. Pojawienie się większości milenijnych pracowników doprowadziło do głębokiej zmiany preferencji pracowników. A „Wielka Rezygnacja” pracowników, zaostrzona przez zmiany demograficzne w wielu częściach świata, zintensyfikowała istniejące niedobory talentów.
HR odgrywa kluczową rolę w radzeniu sobie z tym przewrotem, tworząc potrzebę wzniesienia się tej funkcji na nowy poziom zdolności adaptacyjnych i odpowiedzialności. Chociaż każda organizacja ma własną trajektorię i model operacyjny HR, nasze wywiady z liderami wyższego szczebla ujawniły, że organizacje są innowacyjne w sposób, który wspólnie zmienia funkcję HR z „klasycznego modelu Ulricha”:
Przyjmują zasady zwinnego zarządzania (ang. Agile)
Robią to, aby zapewnić zarówno ścisłą priorytetyzację istniejących zasobów HR, jak i szybką realokację zasobów w razie potrzeby, umożliwiając zasadniczo szybsze tempo zmian w firmie oraz w ludziach i sposobie ich pracy.
Wyróżniają się na drodze do zdobycia doświadczenia pracowników (ang. Employee Experience - EX)
Robią to, aby wygrać wyścig o talenty w czasach Wielkiej Rezygnacji, zapewniając zarówno zdrowie, jak i odporność pracowników.
Wzmacniają pozycję pierwszej linii liderów biznesu
Robią to w celu tworzenia interakcji skoncentrowanych na człowieku, zmniejszania złożoności i z powrotem przywracania zdolności decyzyjnej tam, gdzie jej miejsce.
Oferują zindywidualizowane usługi HR
Dlaczego? Aby sprostać coraz bardziej zróżnicowanym oczekiwaniom personalizacji.
„Produkują” usługi HR
Robią to, aby tworzyć dopasowane do potrzeb oferty z myślą o potrzebach biznesowych i umożliwić kompleksową odpowiedzialność za te usługi za pośrednictwem wielofunkcyjnych zespołów właścicieli produktów w HR (ang. Product Owners).
Integrują projektowanie i dostarczanie z kompleksową odpowiedzialnością
Działają w tym kierunku, aby skutecznie realizować strategiczne priorytety HR, ograniczać liczbę "czkawek" (ang. back-and-forth) i klaryfikować własność odpowiedzialności.
Przechodzą od doskonałości procesów do doskonałości danych
Chcą wykorzystać nowe źródła podejmowania decyzji przy użyciu sztucznej inteligencji (ang. Artificial Intelligence) i uczenia maszynowego (ang. Machine Learning).
Automatyzują rozwiązania HR
To ma na celu zwiększyć wydajność i wykorzystać moc cyfryzacji w dziale HR.
Te zmiany w zakresie innowacji napędzają powstawanie nowych modeli operacyjnych HR, choć o różnym stopniu wpływu w zależności od charakteru poszczególnych organizacji (Rysunek 1).
Pięć nowych modeli operacyjnych HR
Te osiem innowacyjnych zmian umożliwiło firmom ponowne przemyślenie sposobu zarządzania ludźmi i najlepszego sposobu, aby to zrobić. Na rysunku 2 przedstawiono pięć zidentyfikowanych przez nas nowych modeli operacyjnych HR, które są możliwe dzięki dwóm podstawowym elementom: silnemu, spójnemu szkieletowi danych oraz przyjaznemu dla użytkownika, wysoce niezawodnemu szkieletowi usług.
Odpowiedzi globalnych liderów HR, biorących udział w niedawnym seminarium internetowym, na pytanie "Które dwa archetypy najlepiej pasują do Twojego modelu operacyjnego HR?", były następujące:
48% wybrało Model HR Ulrich+,
47% Model HR Oparty na EX,
36% Model HRu Prowadzonego przez Liderów Biznesowych,
31% Model Zwinnego HR,
6% Model HR Oparty na Maszynach.
Model HR Ulrich+
Ten model jest adaptacją klasycznego modelu Ulricha, w którym partnerzy biznesowi HR opracowują ulepszenia funkcjonalne i przejmują obowiązki od centrów doskonałości (ang. CoE). Z kolei CoEs są redukowane do zespołów ekspertów i wybranych partnerów biznesowych HR. Oni są z kolei wspierani przez globalne usługi biznesowe i dysponują cyfrowym zapleczem operacyjnym. Wielu dyrektorów ds. HR uważa, że klasyczny model Ulricha nie jest w stanie sprostać dzisiejszym wyzwaniom HR, a partnerom biznesowym HR brakuje umiejętności i czasu, aby nadążać za najnowszymi zmianami HR. Natomiast nieelastyczne CoEs ograniczają zwinne reakcje, podczas gdy inne granice organizacyjne stopniowo stają się coraz bardziej przepuszczalne. Wielonarodowe przedsiębiorstwa o dojrzałych i stabilnych modelach biznesowych często doświadczają tych bolączek.
Model Zwinnego HR
Ten model wymaga mniejszej liczby partnerów biznesowych HR, z naciskiem na doradztwo dla najwyższego kierownictwa, podczas gdy specjaliści CoE koncentrują się na takich tematach, jak dane i analizy, strategiczne planowanie siły roboczej oraz różnorodność, równość i inkluzywność (ang. Diversity, Equity, Inclusion). Uwolnione zasoby są łączone w celu realizacji projektów interdyscyplinarnych. Dyrektorzy działów HR, którzy opowiadają się za tym modelem operacyjnym, uważają, że działy HR muszą przyspieszyć, aby nadążyć za rosnącą koncentracją na realizacji po stronie biznesowej i nie dopuścić do tego, by działy HR utrudniały szybką transformację. Firmy stosują tę i inne zwinne metodologie, gdy doświadczają szybkiego wzrostu lub braku ciągłości.
Model oparty na HR EX
Ten model ma pomóc globalnym liderom HR (ang. Chief HR Officer - CHRO) w zdobyciu przewagi konkurencyjnej poprzez stworzenie światowej klasy podróży doświadczeń pracownika (ang. EX Journey). Stawianie EX na pierwszym miejscu oznacza przeznaczanie kluczowych zasobów na „momenty, które mają znaczenie”.
Na przykład eksperci ds. HR, IT i operacji mogą otrzymać pełną odpowiedzialność za wspólne planowanie, opracowywanie i wdrażanie krytycznego procesu on-boardingu nowego pracownika. Tworząc światowej klasy EX, HR staje się siłą napędową w łączeniu międzyfunkcyjnych silosów i przezwyciężaniu zdefragmentowanej mozaiki danych i procesów, na którą cierpi dziś wiele organizacji. Firmy stosujące ten model są w dużym stopniu uzależnione od swoich największych talentów, z niewielkim zestawem jasno zdefiniowanych kompetencji.
Model HRu prowadzonego przez liderów biznesowych
W tym modelu globalni liderzy HR (ang. CHROs) przenoszą odpowiedzialność HR na stronę biznesową, w tym za zatrudnianie, wdrażanie i budżety rozwojowe, udostępniając w ten sposób kierownikom liniowym narzędzia HR i wsparcie back-office. Ten archetyp wymaga trudnych wyborów dotyczących rygorystycznego przestrzegania polityk kadrowych, które nie są zgodne z prawem. Zbyt duży nadzór, długi czas reakcji i brak świadomości biznesowej w dziale HR skłoniły niektóre firmy do przyznania kierownikom liniowym większej autonomii w podejmowaniu decyzji dotyczących ludzi. Firmy rozważające ten wybór zazwyczaj mają wysoki odsetek pracowników umysłowych, z silnym naciskiem na badania i rozwój.
Model HR napędzany maszynowo
W tym modelu to algorytmy są wykorzystywane do selekcji talentów, oceny indywidualnych potrzeb rozwojowych oraz analizowania pierwotnych przyczyn absencji i rezygnacji z pracy – pozostawiając specjalistom HR swobodę udzielania porad pracownikom. W miarę jak cyfryzacja na nowo definiuje każdy aspekt działalności biznesowej, globalni liderzy HR (ang. CHROs) szukają sposobów wykorzystania mocy głębokiej analityki, sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego w celu uzyskania lepszych wyników decyzji. Organizacje, które z tym eksperymentują, to przede wszystkim te, które zatrudniają dużą populację specjalistów cyfrowych, ale działy HR we wszystkich firmach stoją przed wyzwaniem zdobycia wiedzy analitycznej i przekwalifikowania swoich pracowników.
Zmiany w innowacjach kształtujące archetypy modeli HR
Chociaż zmiany w zakresie innowacji ukształtowały tradycyjny model operacyjny HR i doprowadziły do pojawienia się nowych archetypów, nie wszystkie zmiany w zakresie innowacji są sobie równe. Każdy archetyp jest zwykle oparty na jednej głównej zmianie innowacyjnej i jest wspierany przez kilka mniejszych. Pokazuje to w sposób graficzny Rysunek 3.
Na przykład archetyp kierowany przez lidera biznesowego jest kształtowany głównie przez zmianę polegającą na wzmocnieniu roli przywódców i linii frontu biznesowego. Jednocześnie daje większą elastyczność potrzebom jednostki („podejście kafeteryjne”), ponieważ liderzy mają więcej swobody; opiera się również na wsparciu cyfrowym, dzięki czemu liderzy są optymalnie przygotowani do pełnienia swojej roli HR.
Alternatywnie, archetyp zwinny jest silnie skoncentrowany na adaptacji zwinnych zasad wewnątrz HR, ale zazwyczaj ma również na celu przejście w kierunku produktywnej oferty usług HR i dąży do pełnej odpowiedzialności HR.
Kluczową decyzją dla starszych liderów jest świadomy wybór najistotniejszej z tych zmian innowacyjnych, aby stopniowo przejść do pożądanego archetypu modelu operacyjnego. Na przykład model kierowany przez lidera, umieszcza liderów biznesowych (a nie HR), na miejscu kierowcy, umożliwiając kierownikom liniowym wybór odpowiednich ofert HR dla ich poszczególnych zespołów.
A dla firm, które decydują się na wdrożenie HR opartego na maszynach, kluczem jest budowanie i poleganie na umiejętnościach głębokiej analizy. Ten model wykorzystuje zintegrowane dane osobowe do podejmowania ukierunkowanych, zautomatyzowanych decyzji HR.
Przejście do docelowego modelu operacyjnego HR
Przejście do archetypu zorientowanego na przyszłość zazwyczaj składa się z trzech kroków.
Po pierwsze, CHRO i ich zespoły kierownicze dostosowują się do właściwego archetypu modelu operacyjnego dla swojej organizacji w oparciu o najpilniejsze potrzeby biznesowe, oczekiwania pracowników, szerszy kontekst organizacyjny i dominujący podstawowy model operacyjny firmy.
W dużych, zróżnicowanych organizacjach dyrektorzy wykonawczy działów HR mogą stwierdzić, że różne archetypy dobrze pasują do zróżnicowanych potrzeb określonych firm i z globalnego punktu widzenia mogą przyjąć kombinację modeli operacyjnych HR.
Po drugie, zespoły kierownicze HR nadają priorytet trzem lub czterem najistotniejszym zmianom w zakresie innowacji, które przesuną ich funkcje w kierunku wybranego archetypu modelu operacyjnego. Robiąc to, liderzy HR muszą zastanowić się nad strategicznymi priorytetami HR i, co ważniejsze, zmianami wymaganymi do ustanowienia modelu operacyjnego - biorąc pod uwagę jego wykonalność, potencjalne ograniczenia szybkości wdrażania i skalę zmian (obecnie okazuje się, że zdolność do zmiany systemu informatycznego HR jest często najbardziej ograniczającym czynnikiem) .
Na przykład, jeśli firma działa w tradycyjny, hierarchiczny sposób „dowodzenia i kontroli”, samo przejście HR do zwinnego archetypu wymaga głębokich i wymagających zmian w sposobach pracy, prawdopodobnie wykraczających poza HR. Podobnie, firma przyzwyczajona do podejścia HR opartego na „usługach concierge na najwyższym poziomie” odkryje, że przejście na archetyp kierowany przez lidera biznesowego jest trudne i wymaga znacznego wysiłku do wdrożenia.
Wreszcie, w kroku trzecim, zespoły działają kompleksowo w procesie przejścia, pracując indywidualnie nad kluczowymi kamieniami milowymi dla każdej z priorytetowych zmian w zakresie innowacji, zapewniając jednocześnie systemową, zintegrowaną perspektywę transformacji. Wymaga to mobilizacji na wybrane zmiany, budowania nowych zdolności i działania w ramach zintegrowanego planu zmian w porozumieniu między działem biznesowym i HR.
źródło: https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/hrs-new-operating-model
Zobacz także: