Zaufanie to podstawa każdej odnoszącej sukcesy organizacji. Kiedy członkowie zespołu ufają sobie nawzajem, są gotowi bardziej zaangażować się w pracę i wykonywać ją najlepiej jak potrafią. Jednak wg raportu firmy International Associates umiejętność budowania zaufania dla wielu pozostaje nieuchwytna.
Jak więc budować zaufanie w zespole?
Randy Conley, Wiceprezes ds. Obsługi Klienta i Lider Praktyki Zaufania w The Ken Blanchard Cos, pisze: „Przywództwo to złożona receptura, która wymaga wielu składników, ale zaufanie jest jednym z niezbędnych czynników”.
Oto dobra wiadomość: neuronauka sugeruje, że możesz wpłynąć na to, jak bardzo ktoś ci zaufa, a co za tym idzie, rozwijać umiejętność budowania organizacji opartej na zaufaniu.
Odkrycia Neuronauki nt. Zaufania
W artykule nt. najnowszych odkryć neouronauki opublikowanym w Harvard Business Review, profesor Paul J. Zak, autor bestsellerowej książki pt. Trust Factor: the Science f Creating High Trust Companies opisał, co wydarzyło się podczas eksperymentu, w którym poproszono osoby o przesłanie nieznajomym pieniędzy, wiedząc, że wysłana kwota potroi się, a szczęśliwy odbiorca będzie mógł dokonać wyboru: podzielić się lub nie tą extra nagrodą.
Zespół Zaka odkrył, że im więcej pieniędzy otrzymali ludzie, tym więcej oksytocyny zostało wygenerowane w ich mózgach. Oksytocyna, zwana także „molekuła miłości”, odgrywa kluczową rolę w neuronauce stojącej za budowaniem zaufania. Dalsze testy wykazały dodatkowe powiązania między oksytocyną a budowaniem zaufania w interpersonalnych relacjach w miejscu pracy.
Okazało się, że im więcej pieniędzy ludzie otrzymywali (co oznaczało większe zaufanie ze strony nadawców), tym więcej oksytocyny produkował ich mózg. A ilość oksytocyny wyprodukowanej przez odbiorców przewidywała jak prawdopodobne jest, że podzielą się pieniędzmi z innymi – czyli jak bardzo będą skłonni zaufać innym.
Aby potwierdzić, że oksytocyna wpływa na wzrost zaufania, zespół Zaka podawał potem ludziom bezpieczne dawki syntetycznej oksytocyny (przez aerozol do nosa). Porównując uczestników, którzy otrzymali prawdziwą dawkę, z tymi, którzy otrzymali placebo, odkryli, że podanie ludziom 24 jm syntetycznej oksytocyny ponad dwukrotnie zwiększyło ilość pieniędzy, które wysłali nieznajomemu.
Następnie korzystając z różnych testów psychologicznych, zespół Zaka wykazał, że osoby otrzymujące oksytocynę pozostały niewzruszone poznawczo (tzn. nie podlegały Błędom Poznawczym). Odkryli również, że nie podejmowały nadmiernego ryzyka w grach hazardowych, więc wzrost zaufania nie był spowodowany dysinhibicją neuronów. Oksytocyna wydawała się robić tylko jedną rzecz – zmniejszać obawę przed zaufaniem nieznajomemu.
Okazuje się więc, że kiedy ludzie są obdarzani zaufaniem, w sposób naturalny odwdzięczają się zaufaniem w zamian. To wszystko brzmi nieźle, ale jak sprawić, by ktoś poczuł, że mu się ufa i w efekcie też zaczął ufać innym (bez zachęty pieniężnej)?
Zespól Zaka spędził następne 10 lat przeprowadzając dodatkowe eksperymenty w celu zidentyfikowania promotorów i inhibitorów oksytocyny. To badanie pokazało, dlaczego zaufanie różni się w zależności od osoby i sytuacji.
Na przykład wysoki stres jest silnym inhibitorem oksytocyny większość ludzi intuicyjnie zdaje sobie z tego sprawę: kiedy są zestresowani, nie wchodzą w skuteczne interakcje z innymi). Odkryli również, że oksytocyna zwiększa empatię człowieka. Zaczęli więc opracowywać spostrzeżenia, które można wykorzystać do projektowania kultur o wysokim poziomie zaufania. Ale aby je potwierdzić, musieli wyjść z laboratorium.
Zespół Zaka uzyskał pozwolenie na prowadzenie eksperymentów w wielu firmach, w których mierzyli oksytocynę i hormony stresu, a następnie oceniali produktywność i zdolność pracowników do innowacji. Te badania zaprowadziły Zaka nawet do lasów deszczowych Papui Nowej Gwinei, gdzie zmierzył oksytocynę u rdzennych mieszkańców, aby sprawdzić, czy związek między oksytocyną a zaufaniem jest uniwersalny. (Tak!) To pozwoliło znaleźć sprawdzone odpowiedzi na pytanie jak budować zaufanie w zespole.
Opierając się na tych wszystkich odkryciach, zespól Zaka stworzył narzędzie ankietowe, które mierzy zaufanie w organizacjach poprzez pomiar jego czynników składowych. Ta ankieta pozwoliła im zbadać kilka tysięcy firm i opracować ramy dla menedżerów.
Wyniki tych badań są bardzo jednoznaczne.
W porównaniu z osobami z firm o niskim zaufaniu, osoby z firm o wysokim zaufaniu zgłaszają: o 74% mniej stresu, o 106% więcej energii w pracy, o 50% wyższą produktywność, o 13% mniej zwolnień chorobowych, o 76% większe zaangażowanie, o 29% większe zadowolenie z ich życia, 40% mniej wypalenia.
3 sposoby na budowanie zaufania w zespole według neuronauki
Bycie mikromenedżerem może hamować budowanie zaufania w zespole.
Meta-analiza przeprowadzona przez Dirksa i Ferrina (2002) wykazała, że kiedy ludzie ufają swoim liderom, osiągają wyższy poziom wydajności pracy, zadowolenia z pracy, zaangażowania organizacyjnego i są mniej skłonni do zmiany pracy. Tworzenie kultury, która kładzie nacisk na przejrzystość i uczciwość, ma kluczowe znaczenie dla budowania zaufania. Kiedy liderzy dają ludziom wgląd w decyzje i dotrzymują swoich obietnic, pracownicy stają się bardziej ufni.
Z drugiej strony, toksyczne zachowania przywódcze, takie jak mikrozarządzanie, mogą „zabić motywację, kreatywność pracowników i satysfakcję z pracy”. Bycie mikromenedżerem może naprawdę hamować budowanie zaufania w Twojej organizacji.
Oto kilka popartych nauką sposobów, dzięki którym możesz zacząć budować zespół o wyższym poziomie zaufania:
Uzgodnij z pracownikami wartości i często je komunikuj
Mayer, Davis i Schoorman (1995) opracowali dobrze znany model zaufania w organizacjach składający się z: postrzeganych zdolności, życzliwości i uczciwości (ang. ability, benevolence, and integrity). Innymi słowy, kiedy postrzegamy kolegów z zespołu jako kompetentnych, mających na sercu nasz najlepszy interes i demonstrujących zestaw wartości, które popieramy, jest bardziej prawdopodobne, że im zaufamy.
W praktyce: spróbuj zidentyfikować i omówić wspólne wartości z kolegami z zespołu. Na przykład możesz przedyskutować wiarę w misję swojej organizacji, zasadę uczciwości lub traktowania innych z szacunkiem. Im więcej wspólnych wartości możesz połączyć, tym więcej zbudujesz zaufania.
Buduj pewność siebie pracowników poprzez coaching
Badanie przeprowadzone przez Ladegarda i Gjerde (2014) wykazało, że liderzy, którzy otrzymali coaching przywódczy, byli nie tylko bardziej pewni swoich umiejętności przywódczych, ale faktycznie bardziej ufali swoim bezpośrednim podwładnym w wyniku skorzystania z coachingu. W konsekwencji członkowie ich zespołu mieli niższy poziom chęci opuszczenia organizacji.
W praktyce: Coachowie pełnią rolę zaufanego partnera w rozwoju osobistym jednostek. Pozyskując własnego coacha wewnętrznego lub zatrudniając coacha zewnętrznego do pracy z osobami z Twojego zespołu, z dużym prawdopodobieństwem odniesiesz korzyści i zbudujesz środowisko pracy o wysokim zaufaniu.
Oferuj pracownikom wsparcie
Wu i Parker (2017) stwierdzili, że liderzy, którzy oferują „bezpieczne wsparcie” w postaci swojej dostępności, zachęty oraz zgody na autonomię członków zespołu, uzyskali w zespole wyższy poziom motywacji i proaktywnych zachowań w pracy.
W praktyce: Zapoznaj się z przełomową pracą Rogera L. Martina dotyczącą „działającego bez możliwości wyboru” (ang. choiceless doer). Często liderzy ustalają strategię i oczekują, że reszta organizacji po prostu to wykona. Jednak takie podejście (które z pewnością nie jest zakorzenione w zaufaniu) często skutkuje brakiem innowacji. Martin przekonuje, że aby wzmocnić indywidualne podejmowanie decyzji, „decydenci na wyższych szczeblach powinni ustalić ogólny kontekst dla pracowników na niższych szczeblach”, ale następnie pozwolić na elastyczność i indywidualny osąd na różnych poziomach organizacji.
Budowanie zaufania w zespole to zarówno sztuka, jak i nauka. Oprócz pomocy w tworzeniu integracyjnego i przyjaznego środowiska pracy, organizacja zbudowana na zaufaniu jest bardziej zrównoważona, skuteczniejsza i bardziej zdolna do zatrzymania swoich najlepszych talentów.
źródła:
https://www.betterup.com/blog/3-research-backed-ways-to-build-trust
https://hbr.org/2017/01/the-neuroscience-of-trust
Zobacz także: